©2016 by Rev. Arnold Yeung. Proudly created with Wix.com

約翰福音十七章14-19節

輪到我當家

要交棒是一個歷史的事實,無論你自視多高,你都是必會老化,然後要引退,這是改變不了的事實。
不想交棒的,最常見的理由,就是力數接棒者的不是,因此交棒無從。我想藉著一個古代遺訓來解釋,其實下一代有接棒的資格,是不在乎他有多少地方像我們,或夠得上我們(二者若相同,也只有像我們一樣不濟!),只要他有一樣是精彩,他就可能是非常耀眼。我會用被譬為最具影響力的人——耶穌基督,說明祂是怎樣交捧的。
耶穌怎樣將棒子交給們徒,是一個龐大又複雜的問題,專門做的研究不多,我在這裏能用的篇幅也有限,因此在這裏作專題式(topical)交代,是可以接受的吧。

 

大 綱
I. 釋題 :一個典型的大都會小故事 2
II. 經文 4
約翰福音十七章14-19節(另參約十三31-35,十四1-5、16-20)
III. 釋經與現代意義 4
A. 新一代面譜 4
1. 不是甚麼? 4
2. 是甚麼?——五種誤解的再釋 6
B. 上一代管理的差誤 9
1. 是否稱職的問題—— 一個刮鬍子的故事 9
2. 社會評審制度的問題——教育署四宗致命罪 11
3. 我們制度培養出來的知識分子——該汗顏的港產知識分子 18
4. 怎樣管? 20
a. 不適時的管理法——甚麼都管 b. 有效的古文管理法
C. 耶穌交棒的傳奇 23
1. 頒下新命令(約十三31-35)  3. 給予新裝備(約十四16-20)
2. 預告明天(約十四1-5) 4. 為他們禱告(約十七14-19)
D. 耶穌說了甚麼話? 31
E. 等待明日之星 32
1. 我們說的是哪些人?——重讀傳道書三章1-8節之「定時」
2. 明日之星有何特質?
a. 顧毓琇的十六字箴言 b. 日本5S課程 c. 曾蔭權的領袖論
F. 可以作的 37
1. 請予空間 3. 信他們的眼光
2. 謝謝時間 4. 讓他們掌握
IV. 結論:給Y世代進一言 42
V. 喻道材料 43
使用建議 43

 

I. 釋題
一個典型的大都會小故事
阿傑是一個俊朗的青年,三十一歲,單身,五呎十一吋高,頭髮垂肩,衣著入時。走路比人快,因此總是兩髮飄飄,常叫與他擦身而過的女孩子轉頭注目。再加上好像常掛在面上的笑容,給人一種自信和舒然的感受,若說他吸引到的目光比一個漂亮的女孩子還多,相信他的同事中沒有人會有異議的。
但阿傑這份自信與舒然的氣質不是天生的,也不是素來就有;不,差得遠了,他有這一份氣質與外表,還只是近十八個月的事。十八個月前的故事值得交代一下。
阿傑來自一個中產家庭,住在近郊一個半山區,家中有車有傭人,父母都有一份體面又收入不錯的工作,因此在物質上他自小是無缺的。事實上,物質問題從來沒進入他的腦袋裏,他沒有匱乏,也說不上是貪婪,他要用甚麼就可以用甚麼,因此實在沒有動機需要進一步貪婪些甚麼。
若說童年時代有甚麼不足,那可說全部是來自學校的。阿傑生來好像是沒有數學細胞的,無論小學時代請家庭教師,或中學到補習社專補數學,他的數學成績不是僅僅合格,就是完全不合格,數學成了他最大的一根刺,至終他也是因為中七數學不合格,不能在本地入大學。這是他讀書生涯中最苦難綿綿的一個源頭。
但除了數學外,他大多數科目的成績都是不錯的,特別是需要思想與創作力的科目,如作文、圖畫、美工,他的成績都在中上。上了中學,阿傑在人際關係上有很突出的表現。除了被推選為多個會社的執行委員外,在同學中很能廣結人緣,他常成了同學失戀失意時傾訴的對象。
中學畢業後,阿傑留在原校讀預科,然後去了美國東部升學。在首兩年讀社區大學院(Community College)時,他已經脫穎而出,深受同學老師喜愛。原來外國有很好的高等教育基礎,地方政府在教育上的投資相當豐富,使開設科目不單趕得上科技發展,學位也充裕,學生可按自己的性向和需要來選科。阿傑在香港因著學校不能提供足夠的電腦學位,以致修不成他最喜愛的一科,成了他讀預科最大憾事。去到美國,學生修讀電腦好像是人權一樣,他就順理成章地選擇電腦科學為他的主修科。
兩年下來,他的成績不單以全甲級畢業,還因此進入了東部一間名校繼續修讀他的科學學士學位,在89年畢業。阿傑的爸爸認為未來日子太平洋盆地會有極大發展,他也看好中國的將來,認為中國要發展經濟,政治是無可避免地開明和改善,因此他力勸阿傑回港發展。當時亞洲沒有半點金融風暴的跡象,全世界的輿論亦一致看好亞洲,阿傑就決定回港發展了。
返回香港安頓下來,他亦在一間跨國公司找到一份不錯的職業。哪裏曉得他的折磨亦在這時候開始。
他在一間電訊公司任職,他部門是公司最重要的部門,但員工全是上了年紀的,平均在四十五歲左右。阿傑當時二十三歲,系出名門,有最現代的訓練和知識,但他部門的同事極少有再受訓的動機或行動,又因他是新丁,年紀又輕,因此沒有人把他放在眼內。每當開內部會議,阿傑提出他在外國受訓時所得的新知識,部門同工就會覺得他是自我膨漲,想用學歷來壓他們,因此不是不予討論,就是語帶譏諷地奚落他。他最不習慣的,是同事叫他做事時,連名字也不願意招呼一下,只說:「你替我找這個資料」,或「今天給我製成這個圖表」,習慣了外地的社會禮貌,阿傑覺得這種態度是一種公然的羞辱。
最叫阿傑受不了的是他的直接上司——一位女性,年約四十六歲,是印度人。她從沒把阿傑當做一個受過專業訓練的人來看待;要是開跨部門會議,阿傑提出他的意見,她不僅不會給他支持,還會處處找他碴子。有一次,他的上司提出的議案給會議主席質詢與奚落,阿傑沒作聲;散會後給上司大大責備一輪,說他沒做過功課就去開會,明見她給人圍攻也不施援手。阿傑又傷心又失望,但仍在那公司捱了三年,然後轉了另一公司。
這次他轉了一個規模相若的公司,仍要與中年及以上的人共事,但因有了前次的經驗,他學乖了,減少直言的作風,與同事合作算是無間。他仍然不能有自己發揮的空間,感到自己的才華沒被正視,工作的要求還在他能力之下,因此不樂的時間多,也就對公司沒有歸屬感。他說,他每天上班只能用「無驚無險,又到五點」來形容。
直到近年香港政府開放電訊市場,各種形式的電訊公司皆在香港成立,為要分一杯羹。電訊專員成了「奇貨」,像阿傑那種既是系出名門,又是在電訊業有六七年的資歷,立時成了搶手貨。結果他被一間專門做年青人生意的中型公司羅致了,老板還讓他管理一個部門,完全放手讓他幹。阿傑好像重生了一樣,工作積極,屢有建樹,公司還透露要升他為董事,人自然就變得自信與舒然了。
阿傑的故事是典型的大都市小故事,凡在八十年代初期,在歐美學成返回原居地工作的專業分子,或這樣或那樣,都有相似的遭遇:在中年或中年後期的上司下工作,被上司用過時的手法管理;他們對新興科技與知識有恐懼,因而抗拒。但最嚴重者是,不肯給年青專業分子有發展的空間,不能幫助他們一舒己能,反常要他們做還低於他們能力下的工作。
一言以蔽之,中年管理階層最不願放手,他們最不容易聽的一句話就是:「輪到我當家」,認為接受這話等於自陷死路,年青一輩一冒上頭來,老一輩就沒有存活的空間,因此努力打壓下一代。
不幸地,「輪到我當家」是一個歷史規律,是不隨個人意願轉移的。
讓我們從以下幾方面來描述這現象,並看看聖經給我們的啟迪:
A. 新一代的面譜
B. 上一代管理的偏差誤
C. 耶穌交棒的傳奇
D. 耶穌說了甚麼話?
E. 等待明日之星
F. 可以作的
結論

II. 經文
約翰福音十七章14-19節(另參約十三31-35,十四1-5、16-20;詳見III.C)

 

III. 釋經與現代意義
A. 新一代面譜
1. 不是甚麼?
a. 傳媒的誤導
1999年4月20日,美國科羅拉多州的利特爾頓發生了轟動世界的慘劇,事緣兩名男生在哥倫拜恩高中,亂搶掃射校園內的師生,結果造成十五人死亡,二十四人受傷,而受傷者中有多人危殆。,成為美國校園暴力事件中死亡最多的事件。
主兇當場自殺,他們分別為十八歲的哈里斯,和同齡的布萊博爾,是屬於社會學家所標籤的Y世代一族。香港最多人看的一份華文報紙除了圖文並茂地作多天報道分析外,還加上一個小專欄,解釋何謂Y世代。
以美國校園最血腥的事件作例來解釋何謂Y世代,無論事後怎樣狡辯,難以避免令讀者把二者等同起來,這是既誤導又不負責任的行為,情況就等於人用希特拉或林過雲作例,以說明上一代的特徵,被代表的你與我一定有蒙不白之冤的感覺吧。
假如我們叫屈,說:林過雲怎可以代表我?那麼你當然會聽到Y世代的青年抗議:校園殺手怎可以代表我們?
但作為一個社會現象,Y世代的確是有一些特徵值得注意的,雖然這些特徵會因描述人的角度及觀點而有所不同,我們不妨先從取向消極又反面的一方說起。
美國《華盛頓郵報》從年齡的層次來把新一代稱作Y世代。假如嬰兒潮一代(即1945-63年出生,在1999年是36-54歲)稱作X世代,《郵報》就稱嬰兒潮的下一代為Y世代(即63-81年出生,以1999年來說是18-36歲)。按《郵報》估計,Y世代的人數到下世紀初將超越X世代,他們的行為模式及消費行為應是市場學家和社會學家的主要課題。
語言和行為模式是一個階層的表徵。如果說X世代最常用的字是cool,那麼Y世代最愛用的是raw(狠),和ill(邪),而這兩個詞語亦在某層次來說是代表了他們的特性,即愛「耍狠扮邪」。Y世代比X世代有更豐富的物質生活,故心理上會比父執輩更樂觀,生活及道德亦比上一代更開放,更願意接受新事物。
不過,這種分析就是在美國也不是廣為接受的,東方社會學家接受此為他們新一代的特性者就更不多了。那麼,甚麼是我們年青的Y代之特質?你看看下列各項能否為你勾畫出Y世代的面譜。
b. 一般的印象
成長於七十年代的一族應在八十年代在他的專業上獨當一面,成為一方的領袖。這樣的人至今一定頗有管理及招聘面試新人的經驗。或是出於個人的偏見,或是管理階層公餘的閒談,我們對被管理的Y族一般評價偏低。不管是在哪一行業——金融、飲食、醫療、地產,幾乎可說能給它一個名堂的專業,我們都異口同聲地說盡下一代的壞話,說他們語言能力低下,沒有得體的應對,對公司沒有歸屬感,常存騎牛搵馬的心態,不吃得苦,不肯學習新技能,又期望公司可以委以重任。有些主管看見下屬星期五打扮得特別前衛,預備下班後狂歡,就斷言他們是練精學懶,生活糜爛,沒有上進心的一族。
總體而言,我們有一種不真實又不健康的假設,就是認為這個世界是上一代賺來的,下一代正以沒有感恩的心來揮霍它,因此上一代對下一代任何的責難都是合理的。到給證明是不合理了,我們總有最後一招:「我說這一切,不都是為了你的好處?」
現在我們已來到一個地步,社會學家不斷在計算嬰兒潮一代退休時所需的社會資源是怎個樣子,是不是由嬰兒潮一代所積蓄的資源可以應付得了。答案可能叫辛苦了一生的嬰兒潮一族洩氣。原來若以一國的國民儲備算做是嬰兒潮一代的積蓄來作例子,那麼以美國的數字來說,他們所積蓄一生的,並不夠他們退休所需。但今天似乎沒有人為這將來擔心,因為人人都知道,因著微科技的急速發展,我們的工業生產正面臨一個重大的自動化革命,生產成本大幅下降,而個人收入將大幅提高;相應之下,政府的資源亦水漲船高,嬰兒潮退休所需的資源將會十分充裕。
發明及發展微科技的,上一代科學家肯定功不可沒;但掌握微科技,及全力用在生產上的,則肯定是今天被稱為Y世代的青年才俊。
事實上,我們若不懷偏見地巡視今天大小行業,由三十歲上下的專業分子主政的,真是遍布各行各業。由金融業到自己創辦的小公司老板,由教師到醫療人員,甚至連傳統由上了年紀擔任的職位,如顧問、執行董事、科研主管等等,今天都愈來愈多由年青才俊擔任。
至於直接影響這一代消費模式的職位,如廣告界人士、公共關係服務專才公司、直銷系統人員、消閒週刊編輯,甚至經濟投資顧問,已經愈來愈少由滿頭白髮的資深人士擔任,它們都成了Y世代的天下。
我們無需要在這裏挑起篡位奪權一類的負面情緒,只想申明一點,三十歲一代的Y世代要起來是一個歷史進程,他們並不見得特別的不能負責任,難與上一代同工,他們也不是那種特別嗜權和自大的人,他們只需要今天仍居領導地位的給他們應有的機會、空間;若能再給予一些扶助和訓練,整個職場的換班就會平順又有效了。
2. 是甚麼?——五種誤解的再釋
要說甚麼不是Y世代的特徵比較容易,要說甚麼是他們的特徵可就不簡單了,且讓我們先透過反面(via negative)來解釋,我們誤解Y世代的典型模式是甚麼,倘若能嘗試站在Y世代的立場來看,那些誤解可能是反映著甚麼樣的真相,這種表白法有一石二鳥的果效,不妨一用。
第一,我們常說新一代不肯捱苦,不願從頭做起。他們看不起低薪又無權的工作,因此愛走後門、鑽關係,希望一開始就可以獨當一面,又不顧自己的工作能力與經驗都是不濟的事實。
然而真相是,有更多讀完大學的人是從頭做起的,他們不鑽關係,不走後門,每天用心又盡力地上班,他們做出成績來,為上司賞識;到了工作十年左右,就升上主要的行政職位。今天在重要公司主政的年青才俊,絕大部分都是靠實力由低層幹起,不是靠關係(因他們絕大多數都沒有)爬上來的。有時我們因著報紙報道名門望族的下一代怎樣身居要職,或從電子傳媒看到中國內地的太子黨是怎樣權高位重,再加上身邊某一兩個年青同工埋怨工作繁重,我們就認定Y世代的人是不肯捱苦,不能從低層幹起,這明顯地是一種偏見。
第二,好多人認為年輕一輩對公司沒有歸屬感,工作沒有熱誠,公司前景稍不明朗,立刻「搵工跳槽」,蟬過別枝,叫公司不敢投資於栽培員工,作長期發展。
昔日那種一生獻身給一間公司的精神,今天實在沒有非保存不可的道理,連日本傳統上由大公司照顧員工一生的做法,都早已蕩然無存。員工在昔日較少有工作機會,終生忠於一公司的精神有點理所當然的味道,但今天資訊與就業機會都不稀有,實在無需要堅持這種精神。
一個員工不會忠於一公司,實不能完全歸咎員工。公司能否給予充分發展的機會,員工的才華有沒有發揮的空間,實在是員工會不會忠於公司的先決因素,不求諸己而反責於人,實在改不了甚麼現實。
第三,我們說Y世代的承擔力低,難委以重任。加上他們注意力及集中力薄弱,心頭又好高騖遠,叫上一代管理階層不放心把權力下放。
一個人的工作方式,與他所處的文化有密切關係。Y世代是在一種資訊密集的文化下成長與工作,昔日可能要埋首一整天甚至一週的時間專注工作,今天只需按二下鍵鈕,就找到所需的答案,他工作的專注力就不須像上一代那種方式了。讓我舉一個我個人的例子說明。在劍橋大學做研究時,為了證明我一個說法,以對抗導師無理地說我的路向錯誤,我埋首從《社會科學論文索引》(Social Citation Index)找證據支持我的論點。那真是恐怖的歲月,因為這套索引,足足佔據了好幾座書架,我只想從近三十年的論文找據點,也埋首看了十二天,仍然看不到一半。後得一教授相助,用衛星接駁上美國國會圖書館的資料庫尋找,不過找了一小時三十分鐘,就打印出一系列論文題目,證明我說的學術界新研究趨勢的確是有此事,結果劍橋東方學院的教授向我道歉。
旁人看我,埋首書堆十二天,真是夠專注吧!但有用嗎?
用現代科技,一小時半的電腦搜查,就有一張長長的論文名單(包括有一篇文是用俄文寫,存於列寧圖書館的),並且足夠叫一個老學究低頭認錯,有沒有用呢?
的確,現代工作的文化是講究功效,專注而成事力不足,更忠心又有甚麼用?反過來說,充分運用資訊與科技而能成事,又管他是用多少時間來完成?
第四,Y世代的人目空一切,不尊重傳統,不重視公司,凡事都自以為是。
現代人的確不重視傳統,不重視組織,這本來就是現代文化一個特色啊!假如我們對後現代有點認識,就知道整個後現代精神是反傳統、反組織的。其實這種精神對X世代是不應該陌生的。還記得六十年代的校園文化嗎?反越戰和稀癖主義的時代,那就是今天五十多歲的人成長的年代,也是時興復古懷舊所回復的年代,我們那時又豈曾有過甚麼維護傳統的熱誠?為甚麼我們反過了,今天自己變成了傳統與建制的一部分,就不許下一代反傳統呢?我們當年反傳統,我們的世道與人心可曾因此墮落而糜爛了?抑或反傳統不過是催生了一個比四五十年代更現代化的生活作息的模式?為甚麼不能相信下一代有著同等的機會時,他們也會為自己創造一個更有活力的文化來?
第五,我們一代的工作倫理是:不付代價就不會有收穫,還要是先付代價、不問收穫地耕耘,才能表達一個人對工作的熱誠無悔。今天下一代就是缺乏了這種氣質與情操。
我們也許對擁有這種氣質與情操的人有無限的敬佩,但也僅限於敬佩而已,因為盲目要求新一代要有這種情操與氣質,就仿如要求今天的員工能終生奉獻給公司一樣,既不實際又不可能。Y世代是在金融風暴成長的,他們不斷親臨目睹大公司的倒閉與大幅裁員,因此他們既不會對公司抱任何長遠的期望,也急於要為保障自己的利益而努力建立起一套有公信力的資歷,好為下一個工作鋪路。因此,要求「不問代價地耕耘」的確是落伍了,就算你有親兒在你一手創辦的公司工作,你也不容易在他身上找到這種氣質與情操,就更不必說是外聘的員工了。
我們甚至可以加上一句,現代員工要求的回報是即時的,他不耐煩等待長遠的回報。除了Y世代的時間觀念是有別於X世代——前者期望快速與密集,也因為Y世代需要工作的回報作他的工作能力的證明,這也是他資歷的一部分,為他找下一份工作做準備的。在一個職場高震蕩的二十世紀末有這樣心態,又豈能全歸咎於Y世代?
沒有人說Y世代全是天使,但我們一定要承認,他們是冒上來要承接X世代的,除了他們外,我們再沒有別的人。他們是新生代,有自己工作的文化和習性,他們之所以跟我們不一樣,正如我們做事與做人的方式,跟父執輩不一樣,是同樣的道理。不一樣並不代表離經背道,他們是有權要求我們重視他們,給他們適當的空間去發展潛能;可能的話,也給他們一些助力,好幫助他們發揮天生的創業精神和企業能力,並在適當時機為他們提供獨立的機會。其實我們只剩下一個選擇:相信他們並扶助他們,讓他們接我們的棒再輝煌;抑或不交捧,寧願後繼無人,任讓我們一生創立的事業荒涼凋零?再沒有別的可能了。

 

B. 上一代管理的差誤
上一代管理出問題,並不純是管理技巧出問題,而是在我們評審下一代時,有些重要的環節給忽略了,犖犖大者我只舉兩項:一是評審者自己的問題,一是我們社會的評審制度出的問題。為了說明我們整個評審機制的不妥,我會指出這樣的制度下所產生的知識分子會有甚麼本質上的問題;最後才說到管理技巧上的問題。
1. 是否稱職的問題
上了年紀的主管人員走在一起,談到工作與下屬時,最常提到的一點就是年青一輩是完全不稱職的,因此不放心委以重任。他們口中的稱職,就是英文的competence,是指一種與職位相配的資格、能力。資格者,包括氣質在內,就如反應能力、耐勞、不成不休等等特性;能力者,包括技巧、經驗,與舉一反三的機智。上一代的主管一致認為他負責的工作非常重要,沒有相當的資格與能力,就一定會壞事。
假如你問:你的下屬不是由你招聘、面試,然後才聘用的嗎?怎麼面試的時候你看不出對方是不夠資格與能力,就胡亂聘用呢?
不錯,我們承認絕大多數人應召面試時,會把最好的一面擺出來,叫你誤認他的能力;資格方面又會把七分誇耀是十分。加上公司求才若渴,面試看不出一個人的實力,也不是太希奇的事。
但是,由自己不稱職的員工,而化約為「下一代是不稱職的」,問題就非常嚴重。我且聯著上面的問題一起解釋「不稱職」的問題。
一個員工在公司的表現叫人失望,員工本身的責任自然是有的,但公司以至作為他上司的你,也不是全無責任的。你可有給他足夠的資訊,讓他明白他的責任,和完成責任所需的幫助可從甚麼地方獲得?他成事後你可有給他適當的讚賞與報酬?他知道在他面前有多少升職加薪的空間嗎?他有沒有機會接受在職訓練?倘若這些條件你都提供了,他仍然沒有動機加把勁,仍然在公司混日子過,這種人自然不應該留在你公司內。他們也不是本系列要關心的對象。若員工在公司有豐富的機會,發展空間良多,公司又給予充分的幫助和鼓勵,仍然胡混過日子,我們全沒有意思要為他說甚麼話。
但請注意,這些是一個個真實的人,又經過實地觀察而有的負面結論。倘若有關上司是盡了作上司的責任,具備了上述的條件,我們說他的結論是合理的。但由於自己這個經驗而化約出「年青一代都是不稱職的」,就不合理又不合法了,因為「年青一代」不是你「真實地,又經過實地觀察」的對象,因此化約出的結論就不合法了。
「稱職」是甚麼意思呢?它需要甚麼條件,人始能被算為「稱職」?
讓我跟你分享一個「剃鬍子的故事」,那是我的故事,一個由六十年代初學到九十年代末,自己才算得上是「稱職」剃鬍子的故事。
六十年代初期,人人都用剃刀剃鬍子。剃鬚刨若不是未發明,就是非常昂貴,所以我都用爸爸那把剃鬚刀來學剃鬍子。
爸爸那把剃鬚刀好嚇人,除了它是鋒利異常之外,刀身閃閃發出寒光,我第一次拿著它時手是震的。除了這之外,爸爸說了許多關於這把剃刀的事,益增我對它的敬畏。爸爸說,這剃刀是德國製造,代表一流貨式;再者,爸說它是他見過最鋒利的刀,這是我第一次拿在手裏的時候會手震的原因。
但怎樣剃呢?那是我感到最沒把握、最不稱職的一樁事了。這樣鋒利的一把刀,用來剃如此多彎位的下半臉?
你猜得沒錯,我把臉割破了,不是一次,以後每次剃鬍子都會割破流血。因此,在六十年代我便在文章說:「女人有月事,男人有日事,都要流血。」
也是這個緣故,一直以來我每朝起床的刷牙剃鬚,總有一點點焦慮,那是一種「沒把握完成」的焦慮。
後來我發現了多一個因素,叫自己沒把握完成的。原來我們長的鬍子是會改變方向的。譬如說,我嘴部左下角的一撮鬍子一直都是與別的鬍子一樣,朝著同一方向生長,這樣剃起來就會與其他鬍子一起把它剃掉,且保證能剃得光光滑滑。但到了八十年代中期,我發現那一撮鬍子逆方向而長了,結果附近的地方都剃到光光滑滑了,它獨是一撮的鬚根在那裏,非把剃刀逆著方向來剃,不能把那撮鬍子刮得乾淨。
叫我覺得自己在剃鬍子上不稱職者,其實還有一個在神學院讀書時的不好經驗。我進入神學院時,其實已經有了幾年的剃鬚經驗,但一來因著用的剃鬚刨是較平價那種,二來也因著自己一直都沒把握會剃得好,因此一直做得沒把握。
我讀的第一間神學院原是在上海江灣開辦有年的神學院,故在港是復校,我是第一屆入讀,當時男女生各有九人,一共是十八人,我是十八人中年紀最小的,年長的常拿我開玩笑。我們的老大最喜歡用我刮鬍子刮得不乾淨做笑料,有時他早上碰見我從洗手間出來,就喜歡捉著我到宿舍光亮的地方檢查,看見有刮不乾淨的,他就嬉弄一輪。他老人家心情愉快的早上,還會把我捉去別的同學面前,硬要別人參觀我刮不乾淨的地方。
他從來不知道我頂憎恨此事。我知道我剃不乾淨,做得不好,但我不喜歡我做得不好的事給人當作笑柄,更不喜歡在一日之晨給人捉去示眾,作人的笑談。但在宿舍生活有一條規律,就是不要做成別人不快,就算別人成為你的不快,這個規律我老早學會了。但幾乎隔一天就給老大逮著,然後頭給夾著,向經過的人展示剃不去鬍子的荒謬。給展示多了,我就相信我是永不能把鬍子刮乾淨的了。
進入七十年代,是我認識剃鬚刨的時候,而且幾經努力,說服了爸爸放棄用他的剃刀,那是一樁少年時代認為是了不起的大事。但最早的鬚刨是不靈活又不安全的,第一次用一定會剃損皮膚。跟著有剃鬚刨頭會隨面形擺動,剃鬚刨有防護桿,之後還出產了有雙刀片的,和刀片上有一條潤滑劑的刀片。直到九十年代,我是在美國的玄熹家裏,發現有一排三把刀片的剃鬚刨,他力勸我採用。我們好像來了一個大循環:我介紹爸爸用剃鬚刨,不要用剃鬚刀;我兒子介紹我用三刀片的,不要用兩刀片的,雖然三刀片的要貴很多。
1999一九九九年,由第一次剃鬚到這一年,我是第一次完全有把握刮鬍子了。用三刀片的鬚刨,然後在原地刮上多次,不管是順生或逆生的鬍子,一定能剃得乾乾淨淨,用力都觸不到鬚根,是完全光滑的。現在早上起床,站到鏡子面前,我完全沒有不稱職的感覺,因此沒有任何焦慮了。我可以完全不把刮鬍子的事放在心上,也可以一邊做清潔的工作,心中一邊重播在夢中思想過的問題(參本系列2「創意無限」III.D7),不曉得有多舒服,多舒然。
也許你會抗議,這麼小的事也需要三十多年才學會嗎?你就當我特別笨來看待吧,我覺得它蘊含著兩個重要條件,是與我們如何看下一代是否稱職有絕對關係的。由六十年代到九十年代末,叫我由不稱職到完全稱職者,是基於兩個因素:第一個自然是經驗了,經驗叫我知道怎樣應付逆生的,和長在彎角的鬍子;第二個因素是科技,無論西德的剃刀是怎樣的天下第一刀,後來出產的鬚刨比它安全易用又絕不比剃刀鈍,我自然可以得心應手了。
經驗加上新科技,那就是他們會把事情辦好的祕訣啊,怎可能說下一代不稱職?
2. 社會評審制度的問題
今天你問一個街上的青少年:現代世界有甚麼特點?很大可能他會答你:「全球化,和數位化」,因為他就是活在這樣的文化下。
今天你問一個教育署高官:現代教育有甚麼特點?很可能他會用一個迷惘的目光望著你,然後囁嚅地說:「用心上學,努力背書,然後全力考試。」因為他們努力地作的,正是這樣的事。
老天!假如我們的世界正在全球一體化、電腦化和數位化,我們教育署的高官大老爺為甚麼仍然用清代的方法來教育我們的下一代?還以此作評審的終極標準,我們的公司主管又以教育署評定的標準來釐定下一代,教育署的人真知道自己做著甚麼工作嗎?
我承認,任何一個人口多、競爭大的社會,學校都要用一種淘汰力極大的制度來選取精英,這是無可厚非的;今天亞洲發達的國家或城市全是讀書不易的地方,南韓、新加坡、日本、台灣,以至香港皆如此。我的問題是,整個世界既已進入全球化、電腦化和數位化,香港那班荒謬地高薪厚職的政府官員為甚麼不動動他們的腦袋,革新教學與評審的整個架構,為使高成本訓練出來的學生真是一個成材的人——意思是說,是一個會為自己思想和作選擇,具創意又有健康動機的人(即非僅為金錢而工作的典型香港人)。香港或任何一個城市倘若不能訓練出具此等水準的下一代,憑甚麼與別國別城爭取下世紀的領導地位?
今天香港整個教育制度到底出了甚麼問題?下列各項有些在本系列前三篇散落地出現過,但這裏作個總撮,在本篇主題下仍是有需要又比較具體的。教育署的錯到底在甚麼地方?
第一,錯用頭腦。今天整個教育的方法及評審標準是建立在一個既落伍又荒謬的基礎上,那就是學生能記得老師所講授及課本的內容,考試時又能記得及準確地背默出(近來還加上要趕得上預定的時間內寫出超常地多的)內容,他就是一個好學生,不然他是一個叫師長、父母以至社會厭棄的人。
這種教育方法是落伍的,因為它依隨的是中國封建時代的科舉制度,要求考生生吞活剝地把聖賢之書和經典巨著死背爛背。我們年幼牙牙學語的時候,爸爸就要我們背三字經和唐詩;讀小學的英文,老師照樣要我們背A man, a pen;a man and a pen;a pen and a man。那就是我第一課英文的內容,背了幾千百次,保證有一天上到天堂也不會忘記。我們不是說「熟讀唐詩三百首,不會吟詩也會偷」?更加莫名奇妙的是,不知哪個大官想出來的臭主意,以為懂得吟詩作對,就能治國平天下。結果,我們那些只會吟詩作對的達官貴人吃飽飯沒事做,就跑到中國每一名山大川,見有大石大平面,就用紅漆寫上下三濫的詩詞在上面;你能怪責香港的曾灶財四出塗鴉,在每一個天橋底、電話箱和牆壁也寫滿狗屁不通的文字嗎?我們的官代代遊山玩水,我們的老百姓年年捱窮捱餓,黃河則代代作威作福。想不到現代的官爺仍頂有興致叫學生日背夜背。
99年4月英文的《亞洲週刊》社論,以「象牙塔之外」為題,評論亞洲的大學教育,大力批評亞洲的大學教育落伍,說他們全要求學生生記死記,這種失敗方法叫亞洲在下世紀的世界競爭上大大吃虧。它一語中的地提示:「學校應集中火力,幫助學生明白問題,而同樣重要的是,學生能富想象力地把學識應用出來。」(“Beyond The Irory Tower”, Asia Week, April, 1999 pp.18-19)。我們的大學甚麼時候才能明白這麼簡單的要求?
再者,這種教育方式是荒謬的,有時真是荒謬到叫你欲言無語。對學生來說,整個讀書的過程就是為了考試,學生若蹺課或上堂睡覺,老師與家長都是用「看你怎樣考試」來嚇他。這個威嚇是有道理的,因為香港整個考試的基礎都是建立在這麼一個荒謬的預設上,那就是:
我給你出一個問題,這個題有而且只有一個答案,你若能寫出我預設的答案,你就可以過關。你的答案若與我預設的答案不一樣,你就別想再向前踏出一步,都給我站在這裏。
我們都是在這樣的教育下長大的,且是在這種教育下受盡折磨,還要看我們的下一代受這樣的折磨嗎?
我們必須反問,世界上哪一種學問是只有一個答案的?只有一個答案的問題,連牛頓都寫不出,結果有愛恩斯坦來寫。後人發現,連愛恩斯坦寫的答案,也大有修訂的餘地,今天哪個渾蛋敢說「我出的問題只有一個答案」!
不說學術,就說人生吧,哪一種人生的問題是只有一個答案呢?學術與人生不正因為可以有許多答案,所以我們有無限的發展空間嗎?相信問題只有一個答案,結果中國歷史就盛產暴君——極權的暴君,把人民治得死去活來。
最後,把上述兩點加起來,益增我們教育制度的荒謬性。電腦已經發展得這樣快和普及化,不久的將來,電腦不需要用手提,而是可以製成一隻腕表的大小,戴在手上,它可以記憶的容量是遠超過今天光碟的好多倍,請問教育署高官肩上的椰子頭,要學生死背爛背那些資料是幹啥的?99年中學會考中史科,考的範圍竟是由商代到文化大革命;老天,那些考生不過是十多歲的小伙子,考他們幾千年的歷史幹嗎?他們背過,到考試場上又如數嘔吐出來,你以為離開試場他們還會記得或還會愛中國歷史嗎?為甚麼從幼稚園到醫學院的老師都那樣迷信記憶?怎麼到這個世代我們都不明白,大腦是用來思想的,不是用來記憶的,因為無論你多努力,你就是不夠電腦記得好。記得多,死迫學生記憶又有甚麼用?
第二,英語培訓不足。香港的強項是一個國際城市,不曉得是哪個高官想出來的餿主意,搞個甚麼「母語教學」,叫本來已經不夠強的英語更形低落。英語是今天最接近國際言語的一種語言,沒有了它,我們不知怎樣可以與別國進行對話或貿易。再從政治的角度而言,把香港變成中國其中一個城市,香港就再無前途可言。香港之所以有價值,因為香港是一個國際大都會,而不只是中國城市之一;叫香港繼續保有國際都市的條件不錯是有很多種,但其中一種必然條件是因為香港人普遍能用國際語言與人溝通,別國的人才會跑來香港旅遊,開國際會議,和做生意。不然的話,就會出現我在韓國一次相同的遭遇。
那是一次國際性的神學會議,我們在一個五星級的酒店開會,酒店內有數不過來的食肆,有一天下午選了一間吃韓國菜的飯店吃午飯。
我叫了一個套餐,如常地,有好多小碟的餐前小食;吃過了,再來一個主菜,接近吃完了,仍未見有白飯,我就召了女侍來,向她要一碗飯,她回應道:「Yes」。於是我停筷,在等那碗飯。哪知等啊等,仍未見有飯端上來,我再召那個女侍來,申明要求,她又答道:「Yes」,還用力點了一下頭。但她應答後,仍走回原來的地方站著。我再召她來,重複剛才說的,她又重複剛才答的——「Yes」,又走回原地站著。我有點光火了,便召來穿黑色禮服的男侍應,想他大概是個部長之類的,他聽完我的申訴,才向我道歉說:「她的『Yes』是表示她聽到你說話,卻不一定代表她知道你說甚麼話,因此就沒有端來你要的飯了。」
這個經驗加上在市內我無法讓計程車司機明白我要去的地方,結果那一次就是我最後一次去韓國,以後不論開會或旅遊,知道是韓國我都不敢去了。
我有一個朋友,專門負責在美國招攬人才回國教授英語,被招攬的也有一些是我的好友,我向她們問及在中國教英語的經驗,其中一位指出幾點是香港教育工作者可參考的。
(1)中國人(她是在上海教授)熱愛學第二種語言,英語是最多人選的。(2)在中國教英語的本地老師,多採用過時的教學方法,就是由文法入手,先要學生背文法規則,再用例子說明。她多採用實際的讀和講,文法只用來說明為甚麼句子會這樣寫和講。(3)她教授的不僅是學生,也有教授老師要怎樣教才會有效。(4)她發現因為能引起學生學習的動機(沒有考試的威嚇),學生學得很快。她說中國學生學的進度,一點不比別國的低。(5)現代教材方面極度缺乏,她呼籲多些留學生投身於編寫新教材。
要香港學生學得好英語,要打破的冰牆實在又多又厚,但我們已來到一個時代——英語已經是一個必須的條件,而不是可選擇的條件。不然,怎樣躋於全球一體的世界群體,一起過一個現代化的生活?最簡單地說,英文不好,怎樣用互聯網絡跟外國朋友聯繫?
第三,成熟時間表。現在教育署定下的課程進度,其實就是一個落後得完全脫離現實,又殘忍得叫人不可置信的怪物,出現在資源豐富又先進的香港城市,是完全難以想象的。
教育署規定,中英數不合格,你就糟糕了,中學不能畢業。別說讀中六、中七了。就算給你中學畢業,你大學入學試若不能在中英數合格,也是望門興嘆,無緣又無分了。倘若教育的目的是只在培育一個人懂得做人(近代教育早放棄此點),和訓練他可以在社會立足,找份正當工作來做,那麼請問:一個音樂家、雕刻家、演講家、影視藝人、文學家、影評人、畫師,甚至只是一個平凡的稿匠,中英數與他將來的工作有甚麼必要關係?不要說現代教育一點不能幫助他發揮創意,協助他將來謀生,現在反因為不能在中英數取得合格,而被判為不成材,連開步走第一步的資格都被奪去(我是兩個機構的負責人,常要面見新的應徵人,他們若沒有中學會考證書,連要求起薪點也低過常人),到底是他們在教育署的考試制度下是個失敗者?還是教育在他們身上足證是失敗的?
讓我舉一個實例,以說明教育署是無權制定人應該是在甚麼時候成熟的。

 

B女(假名)是在屋一個非常傳統的家庭長大,爸媽在屋街市開凍肉鋪,每日收工回家已經疲不能興,故從無辦法督促子女溫習。B女成長的環境完全沒渠道接觸洋文或洋文化,故自小學起就感到學習英語是非常困難的事,實在也不明白為甚麼要學。
上了中學,情況更急劇惡化,英文持續不合格,但在九年免費教育下,她如坐直升機一樣,由中一升到中五。讀中五時,她的英文老師才對她說,她的程度只有中三,完全沒希望在會考合格。她還加上一句:「以妳這種資質,怎樣努力都是枉然的,我看妳不如早到店鋪幫妳爸媽吧。」
B女異常憤怒,認為老師沒權看扁她,更不應一早為她批命,說她只能在街市討活。B女一生最討厭街市,她不能接受街市的亂、髒和吵,她認為父母是因為沒知識,才要一輩子在街市討活。她父母亦知女兒不會承繼他們的生意,因此願意給她任何資源,只要她能自覺地讀書,不用他們煩心就好了。
結果如B女的英文老師預言的,B女英文不合格,拿不到畢業證書。B女上美國文化使館詢問她往美國升學的可能。幸運地,她遇上一位非常熱心的員工,仔細瞭解她的情況,然後給她幾個實際建議。
首先,去到美國,先報讀英語專門學校,用密集方式讀一個學期。第二,入住美國家庭,盡量不參與港台團體的活動,好增加英語對話機會。第三,自己定規,每天看當地電視,不看華語電視。第四,每週看一本英文小說。第五,每日用英文寫日記。
B女的確是知恥近乎勇,真的按足指示做了。她第一年上學期讀英語專門學校,由下學期起讀社區學院(Community College),兩年後入大學,那時她的英文已大有進步,起碼看英文書和與洋人交談是完全沒有問題,後來還加入了校刊編輯委員會。她讀大學時是選擇新聞學,畢業後在當地一報館工作。
離港五年後,B女返港,她是完全脫胎換骨了,英文無論說、讀、聽、寫,都像個洋人一樣。返回屋,她對我說是「恍如隔世」!
我從來沒有問她,有沒有找回她昔日的英文老師敘舊。看著B女,我一直想,老師或教育署怎應有權力規定我們的成熟期?像B女那樣,為甚麼中五讀不好英文,就等於一生要做牛做馬才能裹腹?B女的際遇可能例外一點,既有例外,豈不正說明任何形式的判命都荒謬的嗎?為甚麼我們不能為下一代留下較大的發展空間?今天多少在學的青少年,以至在職場的Y世代,他們的自暴自棄不是因為上一代放棄他們、輕視他們,他們才這樣放任自己?我們恆常地忽略了,Y世代有的是時間,他們也會有許多上一代無法想象的際遇,而際遇是會完全改變一個人的。
還記得上面我說到的剃鬍子的故事嗎?叫我由一個完全無把握剃光滑鬍子的小伙子,變成剃到光滑的中年漢,不過是時間問題。只要我站在鏡子前,用上我慣用的鬚刨,就可以把整個刮鬍子的工作交給下意識去做,我的腦袋同時可以思想一些較複雜的問題,過程大概十分鐘吧,我的鬍子必定半根不留。由十多歲常被人譏笑,到今天讓下意識代做一切刮鬍子的事,我可說是稱職了。而今天能稱職,全因為經驗、科技與時間,這些都是下一世代的人充分地擁有的,我們怎敢說下一代做不了?更要緊者,我們怎敢妄自為他們定一個成熟時間表?倘若在某時間內青少年在某一科讀得不好,我們的責任是幫助他改善,像美國文化使館那個幫助B女的員工,而不是做批命的人。
第四,大學選擇不足。在港台和在歐美讀過書的人都可以告訴你二者的不同。除了二地大學在校園規模上的巨大差別外(外國大學校園大,香港細小,因此擁擠;一間大學的資格是好是壞,校園是三條件中的一個),選科的自由度也有很大的不同(香港就算給你入到首選的學系,心愛的科目很多時候有遲來額滿的遺憾)。無怪乎99年由香港大學社科校友會聯同IBM、信報、Lotus和Authur Andersen做的一項調查,問香港370個主要機構的主管希望自己的子女在哪一個國家受大學教育,這些社會楝樑有55.9%說要送子女到海外,只有17.1%說會在本地受教育(“ Theme Project 1998/99 Hong Kong Leader’s Visions Survey”, HKU Social Science Alumni Association,1999)。
昔日只有兩間大學的年代,我們可以用「資源不足」來遮掩許多罪惡。到了九十年代末,港府銳意發展專上教育,投下了極大的資源來發展大學,又把許多間專上學院升格為正式大學,這個借口立時消失了它的功能。今天只餘下一個真相:從事大學教育的,無論是在教育署內制定政策的,或在大學內做事的,他們不思改進,因循苟且,得過且過,因此繼續誤人子弟。還有甚麼更好的解釋嗎?
在美國一間普通水準的私立大學,皆有足夠的科目與學位供學生選擇。就是學生不懂得選擇,學校的輔導單位皆極願花時間在個別學生身上。輔導組之樂於幫忙,有時會叫人懷疑,他是不是若不這樣做就會連職位都不保。實情當然不是,只不過是說明他們重視他們服事的對象而已。
今天評審Y世代水準的,無可置疑地就是學歷。但當我們本地教育署搞出來那套東西是這樣千瘡百孔,上一代有機會評審下一代時是否可以另立一種評審法?或起碼說,別太執著於教育署制定的那套?
我們在輿論界看過多少吶喊,教育署諸公必須起來,徹底檢討並改革整個教育的方針與計劃,我相信他們也實在是有努力的。但我們企盼的,不是朝令夕改的,隨輿論的壓力,今天來過小改,明天又來過新命令。這種所謂改革,徒令有分教育工作的人累壞和洩氣。我們期望的改革是有定見、有魄力,和有識見的。坦白說,我說出了自己的期望,幾乎立刻就聽見有人反對說:「你不要批評我們,不如你出一個好主意來,讓我們討論討論。」這種借「怎辦?」作藉口來遮醜的小計也行不通了,不是嗎?是你拿優薪厚祿,你若不稱職,是不是應被辭退,免繼續誤人子弟?
教育署諸公若不改,我們看見有一新勢力的興起,會中斷由教育署龔斷教育的局面,那就是電腦教育的新趨勢。蓋茨(Bill Gate)繼他的「微軟」轟動世界後,下一件他立志要做的大事,正是電腦教育。共分兩個階段:第一階段,他要使電腦能普及到每一家庭都有一部電腦;第二,他要請最優秀的教育專才,來編寫最優秀的教材,讓每個家庭的子女都可在家庭得到最好的教育。
這個風氣明顯地是蔓延的。香港的電腦文化明顯地在亞洲四小龍中是最弱的,連香港這個地方,99年4月的報紙都報道,有從外國留學後回港從事教育工作的人,因不滿整個制度及水準,與三個朋友合資逾百萬港幣,開設一個名為「所羅門——智聯有限公司」,用電腦教育來幫小學至初中的學生補習。他們說這個電腦補習最大的特點是:「因材施教,貼身服務」。這八字亦道盡傳統教育所欠缺的是甚麼。為甚麼不呢?亞洲人重視子女教育是全世界出名的,父母還會吝嗇金錢,不讓子女得到最好的教育嗎?據報載,現在英國及澳洲愈來愈多父母不讓孩子到學校接受正規教育,反留他在家裏親自教他。以前多是由高程度的父母親任教師,現加上優良的電腦課程,看來家庭教育會愈來愈被重視了。
其實香港與台灣都有極豐厚的儲備,但兩地的教育體系卻都是千瘡百孔,要改革實在沒有藉口再拖延了。
3. 我們制度培養出來的知識分子
在嬰兒潮成長,而在今天算得上獨當一面的主管人物,有的固然是實務實幹,由低層升上來的精英,但具大學學位的為數實不少,特別是做官的那一個圈子內。在六七十年代能讀大學,無論怎樣說,也應算是屬於知識分子一列了。他們可也有知識分子應有的氣質與特性嗎?
在香港那樣的教育之下,你又能盼望它訓練出甚麼樣的知識分子來?我半生都是在大學校園裏度過,接觸的、看見的和認識的,精彩的自然有,但卑俗與勢利的,無脊骨和無目標的,坦白說是更多了。在我的剪報資料庫內,收了一篇由「香港政策透視」的邵家臻寫的文章:「港產知識分子應汗顏」(《蘋果日報》,98年5月11日),一直存在我記憶庫的背後,刺激著我,警誡著我。
其實邵文沒有甚麼石破天驚的言論,香港這一代知識分子到底出了甚麼問題,是有一少撮人不斷討論的。邵文刊出時,正是王丹去國就醫,在美國發表了一些談話,他的榜樣叫關心港產知識分子的問題又再突顯出來。
王丹不愛出風頭,不「語不驚人死不休」,因此凡他發言,人必留心聆聽。
王丹去國前及抵美後都表明,他不要做英雄,不想出鏡,他只想不受干擾地好好讀書,思想問題,做一個他心儀半生的知識分子。那麼他心目中的知識分子有甚麼特性呢?王丹說:「知識分子起先鋒作用,知識分子保持獨立姿態批評政府,批評社會,使全民覺醒,提高文化成為一個土壤;沒有一個良好政治文化的土壤,就是建立起政治文化大廈,很可能也會非常不堅固。知識分子做深入思想工作,這方面責任更重了。」這可有新見嗎?但由一個坐言起行,且因貫徹執行而身上帶著許多受苦烙記的人說來,它就特別有分量,每一句都像一枝利矛,刺入我們麻木的心腸內。
跟著,邵家臻用王丹來比較香港的大學教授,他說:「香港大學教授個個既是高級知識分子,又是資深精算的會計師,學術研究跟升職薪酬畫成一線,有助加薪升級的就不惜一切去做;跟升官發財無關痛癢的本地中文研究論著,卻懶得理會。香港談知識分子的培訓和責任,驟眼看來跟投資投機沒有兩樣。只是偏偏對知識分子的社會責任和角色無人問津。」
邵家臻太過尖酸刻薄嗎?讓我問你幾個問題:香港自誇是報紙辦得最多的地方,是吧?香港也有許多間大學,若把神學院加進去,起碼超過二十間,因此講師和教授加起來,應是一個不小的數目,也對吧?而香港這個社會,光怪陸離的事,包括政治的、經濟的、社會的、文化的和道德的,天天都在發生著,是吧?現在請問你:你認識幾多個有思想有訓練的大學講師及教授,是恆久不歇地在報章發表批評社會的言論,讓那些恣意剝削欺詐的人有所忌憚?你認識有五十個嗎?二十個怎樣?十個呢?五個算是起碼的吧?我自己是數不出五個!
一個典型的港產知識分子大概會怎樣回應呢?批評社會既不是天職,又不屬本行,這樣要求不合理吧。再說,寫一篇論政或針砭時弊的文章,只有百多元的稿費,不搞笑一點嗎?試設想,假如香港政府今天宣布,大學講師薪金太高了,全部要減薪20%。講師界自然嘩然,跟著有人搞上街遊行抗議,你想講師們還會以「不是天職又不屬本行」為理由,繼續他們打牌飲茶的生活嗎?
上引邵文在文末引用了多人引用過的,現任捷克總統哈維爾論知識分子的名言:「知識分子應該不斷去擾動眾人的安寧,應該把他看到的世界苦難傾訴出來,應該獨立不倚,以致招人惱怒;應該是個反叛者,與一切隱蔽或公開的壓力和操縱勢力兩立,應該是對制度、權力及其詛咒的主要懷疑者,應該是它們的謊言的揭露者。」港產知識分子會不會覺得太高調、太無謂?
港產知識分子怎會不覺得高調及無謂呢(當我們整個教育制度及內容都是這副樣子的時候)?我們教書,目的是要學生考試有好成績;考試有好成績,目的是可以入名校,可以找一份高薪厚職的工作;一切是那樣功利,我們怎可能在功利之外希望學生有知識分子的良知與責任?功利與社會良知和責任,根本在本質上是有矛盾的,在功利主義的教育制度下,又怎能要求港產知識分子有社會良知和責任?港產知識分子又怎麼不會視社會良知和責任是高調與無謂?倘若功利主義的教育與功利主義的知識分子是有某種因果關係,我們要問:現今這種形式的教育還要害多少人才會改過?
4. 怎樣管?
a. 不適時的管理法——甚麼都管
Y世代最受不了上一代的管理法,就是管理學上所謂的「微控管理」(Micro-management),簡單來說就是甚麼都管。他的下屬無論大小事都要報告,都要填表,或開會報,這是一種很不信任下屬的管理手法。他相信凡屬公司資產的,無論是僱員上班的時間(故有打咭的設立),或公司的財物,如文具、現金甚至郵票,員工都可能會竊用。你可想這種管理法對員工有多大侮辱的成分,因此是多麼的討厭!
要知有多討厭,施行這種管理法的上司若有機會給董事會這樣管法,他就明白了。
明顯地,嬰兒潮的管理者不是緊張公司的資源,而是出於維護給予他們一切的公司這個體制。嬰兒潮不像他們父親那一代,經歷大戰及大蕭條時代的洗禮,故對節儉的美德非常看重。嬰兒潮一代經歷到的是六十年代的反叛,和七十年代由大學進入職場的現實;到八十年代,經濟與資源都短缺,能付賬單已不再是一種必然,八十年代人慢慢發展出一種視貪婪為當然的行為,他們擁護公司這建制,純因為這建制能幫助他們繳付賬單。新進入公司的Y世代,被視為不識時務的,沒經過世界艱難的,因此是會威脅他們賴以維生的建制,所以發展出一種無所不管的控制系統來。Y世代的特性是甚麼?就是不信建制,不願入建制,因此不能跟他們談對建制的效忠。他們絕對是建制世界的吉卜賽人,今天這個建制給我好待遇,我就「泊你的碼頭」,明天隔壁那一個好一點,我就蟬過別枝了;因此別跟我談甚麼對公司效忠。這是Y世代的現實,指摘與批評皆無補於事,要緊者是怎樣才能在這種賦予的事實(The given)獲得最大的成功。
b. 有效的古文管理法
要談如何管理下一代,我相信寫另一大部頭的書未必能盡錄,事實上也不在我的能力下。我把一個起初印象模糊,後加以應用在我管理的一間出版社、一間書室,另加一間我做顧問牧師的教會,把我有的經驗跟你分享一下。
有一年我在美國講道,工餘接待我的一位弟兄是一間大學工商管理系的教授,他跟我談起日本與美國汽車廠的不同管理法,叫我大為歎服。那時我在大學教書,沒有需要管理的人和事,因此也就沒在意記著他說的細節,只保留著整體上的思想與脈絡。我甚至可能記錯了最重要的名稱(即發明這管理法的人的姓名),不過那並不重要。
我們都知道近年日本汽車大行其道,昔日由美國首創又獨領風騷的汽車市場如江河日下,無人採用。《時代雜誌》在八十年代年年報告底特律的汽車工廠,煙囪一個一個的不再冒煙,因為工廠停產。很多人不斷問:為甚麼會這樣?怎樣才能挽既倒的狂瀾?有好多人提意見,至終有人發現,原來關鍵點是在管理,不是在其他地方。
二地管理有何不同,以致產品上有如此大的分別?
先讓我們瞭解美日汽車在顧客心中分別代表了甚麼樣的形象。美國汽車的款式,顏色與馬力是無話好說的,價錢因為是本地貨,也比日本車便宜一大截,為甚麼人們仍選日本車?那是因為美國車不可靠,電器不可靠,零件供應足但不耐用,也是不可靠,連手工也比人粗糙。我試過在美國用過一部Osimobile,那是一名車啦。第一次認識這牌子的車,是幾十年前香港報紙大篇幅報道一富商為追一女明星,特意從美國訂了一部Osimobile來港。九十年代我在美國用這部車,雖然是中型車,但車內粗糙的手工叫人不能置信,近駕駛盤的鏢版,兩塊膠皮的縫口是不相接的,有一邊明顯地縫線脫了,它蹺了上來,露出膠皮想遮蓋的部分。除此之外,電器的失效更叫人光火,這部車還是剛從租車公司租回來的呢!
為甚麼美國汽車的水準差成這個樣子?要知道原因,我們也要略知汽車公司生產汽車的過程。一部汽車是由許多零件拼湊而成,絕大部分汽車公司都不能自己生產所有的零件,都要判給小型的公司生產零件。這些小型公司有的還是屬於「山寨廠」,即極度家庭式的生產方式,有些還是以自己的車房作生產間呢,皆因這是可以得著廉價零件的來源也。美國是這樣,日本也沒有不同。
好了,舉例說,美國某一汽車公司要生產X模式的汽車,它需要一對特別的Y種大車頭燈,汽車公司便找到甲零件供應商,限時限量要他生產和供應Y種大頭燈。甲零件供應商就算完全依照汽車公司交來的技術規格來生產,也可能會出現Y種大頭燈不配合X模式汽車的要求,結果可能出現用了不久就燒掉,或安裝拆卸都不方便的情況。
顧客碰上這樣倒霉事,一定會返回汽車公司投訴,公司接受投訴多了,自然對甲零件供應商不滿意,於是把他開除掉,改去找乙零件供應商,這是美國公司慣常的做法——你不能依我的要求來生產,我就把你換掉。但把甲公司換掉找來乙公司,我們不過是重返第一格,一切又從頭來過,對之後產生出來的零件的質素,與甲公司一樣,完全無把握。結果,這間公司生產的X模式汽車就千瘡百孔了,因為它的零件本來就是千配百搭的,拼湊出來的汽車沒有更大的危險也算是走運了。
那麼另一個故事是怎樣的呢?姑且讓我稱日本汽車公司使用的管理法為「古文原則」,音譯自Goodman Principle。我實在沒把握說這是一個準確的記憶,但名字也許不是頂重要的,其管理原則倒是頂有效,我知是如此,因為我用它在我管理的出版社和書室。
日本汽車公司為甚能生產一輛可靠又不出問題的汽車呢?譬如說某公司要生產一部A模式的汽車,它同樣需要一對特別的B種大車頭燈,這公司便找一生產車頭燈的製造商H承做。車頭燈做好了,這公司把它安裝上A模式的汽車上,發覺不是頂適合,此汽車公司不是去找車頭燈製造商的晦氣,要他們賠償,乃是派一專員去H公司,明白哪裏出錯,幫助他們改善。倘若出問題的地方是因為H公司的生產線太落伍了,汽車公司會出資本給它更換生產線,使生產機器現代化。無論花多少工夫,目的都是要改善H公司,使它能生產完全符合自己要求的零件來。這種方法可說是犯第一次錯都是有價值的,因為它成了第二次做得對的代價,有好結果的代價誰會怕付呢?
到了八十年代,美國底特律汽車廠終於明白昔日那種「不對就炒」的管理法是結不出好果子來的,他們禮賢下士,聘請日本的管理學家去幫助他們更新美國傳統的管理法,結果怎樣啦?底特律汽車廠的煙囪又再黑煙飄揚,幾間大汽車廠的生產線不單止源源輸出產品,每年還有盈利可報告了。
更新資源出版社和更新站(書室)都是用這個方式來管理員工的。未下聘書前,我們會經過起碼兩個部門(空缺職位的部門和管理部)的接見,多方傾談,細審應徵者的履歷。到決定聘用了,我們就會解釋「古文原則」的管理法給新員工知道,務要他解除怕犯錯的心,好能一開始就可以放心放手去幹。我們辦公室一名言是:不怕犯了錯,錯而多知一「此路不通」的牌子,錯的代價就值得付了。我寧可聘用一個多幹多錯的員工,好過一個不幹不錯的人。
在管理上,我把一個工作交給同工,就不再過問。我不做微控管理,只告訴員工,你只要依時間把工作做好,我不管你怎樣做,一定要在指定時間內完成,交給下一部門,期間你需要別的同工配合,或公司另撥資源添購物品來幫助完成,公司會全力配合。這種「不怕犯錯,全力去幹」的方法,是我瞭解「古文原則」後加以變化而施用的方法,非常有效。
怎樣管理Y世代?我們可以洋洋灑灑寫上千言萬語,各抒己見,但我以為不可少的只有幾項:
(1)不要阻礙他們發揮近乎天生的企業精神;
(2)永不用微控管理,必須放手任他們幹;
(3)應許員工,公司會盡力提供他們完成工作所需的人力及財力支援;
(4)如有錯誤,盡力把錯誤改變成下一個成功的功課,並鼓勵員工從頭再來。
當然,員工的失敗若出於不盡全力,也要開會檢討,認真地讓員工明白他們的失職會怎樣拖累別部門的進度,和公司的虧損。他們認識到就好了,不要責備過分,使對方下不了台階(等於沒機會改過)。並且在每一個檢討會後,我都會跟同工說:「我也在學習的過程中,讓我們一起學吧。」我感覺我們合作得愉快又有效能。

 

C. 耶穌交棒的傳奇
要交棒是一個歷史的事實,無論你自視多高,你都是必會老化,然後要引退,這是改變不了的事實。
不想交棒的,最常見的理由,就是力數接棒者的不是,因此交棒無從。我想藉著一個古代遺訓來解釋,其實下一代有接棒的資格,是不在乎他有多少地方像我們,或夠得上我們(二者若相同,也只有像我們一樣不濟!),只要他有一樣是精彩,他就可能是非常耀眼。我會用被譬為最具影響力的人——耶穌基督,說明祂是怎樣交捧的。
耶穌怎樣將棒子交給們徒,是一個龐大又複雜的問題,專門做的研究不多,我在這裏能用的篇幅也有限,因此在這裏作專題式(topical)交代,是可以接受的吧。
耶穌在地上工作的時間非常有限,但天國事業只是正在開始,傳播的地方亦只限於加利利至耶路撒冷一帶,離開「普天下」的目標尚遠。耶穌就把天國事業的棒子交給門徒,並為此作了好多事。我選擇只用約翰福音來作下列幾點的交代。
1. 頒下新命令(約十三31-35)
31他既出去,耶穌就說:「如今人子得了榮耀,神在人子身上也得了榮耀。
32神要因自己榮耀人子,並且要快快地榮耀他。 33小子們,我還有不多的時候與你們同在;後來你們要找我,但我所去的地方你們不能到。這話我曾對猶太人說過,如今也照樣對你們說。 34我賜給你們一條新命令,乃是叫你們彼此相愛;我怎樣愛你們,你們也要怎樣相愛。 35你們若有彼此相愛的心,眾人因此就認出你們是我的門徒了。」
明顯地,門徒是未成熟的,也可說是不稱職的,現在耶穌要離開他們了。觀乎約翰福音的記述,耶穌在末日的談話,真是滿了鼓勵,並給予門徒完全的成長空間;可惜這兩點並不是今天父母與師長對下一代常見的態度。
有些父母與師長管教成性,認為任何鼓勵上一代對下一代存盼望,給他們多點空間發展,都是縱容,結果只會敗壞下一代。他們最容易浮現腦際的諺語,就是「玉不琢,不成器;人不學,不知理」。但觀乎現今實況,下一代是否成器,是否知理,似乎又能反映我們的教法是否成功。
下一代需要教導,是不爭之實。甚麼人可以不學又能肩負重任呢?耶穌對門徒說出約翰福音十三章31-35節的話時,祂在世的日子已然無多,但門徒仍然只顧自己的利益,像一盤散沙。這樣一個烏合之眾如何抵擋充滿仇恨的外界?更不要說拓展天國的事業了——因此耶穌頒下一條新命令,要他們「彼此相愛」,「我怎樣愛你們,你們也要怎樣相愛」。為甚麼這命令是有效的?
首先,彼此相愛是他們能離開自我中心,開始去關心別人的第一步。世上沒有比彼此相愛更有力去粉碎自我中心的堡壘。
第二,彼此相愛也是能匯滴水成河流的力量。耶穌離世後,他們立刻就要自立,肩負天國的使命。這個事工太龐大了,完全越過他們當中任何單獨一個人的力量所能完成;但當他們能彼此相愛,他們就不是一個人,而是一群人,力量就非同小可了。
第三,耶穌離開世界後,他們就會遭受迫害,這是耶穌早就明言的(約十六33)。他們若是自己顧自己,等於幫了仇敵一個大忙,因為他們成了不分而散,無須分化已然潰不成軍;若然相愛呢?他們就會匯聚成天下最強盛的精銳部隊,不錯,強悍得歷史沒有一種力量可以消滅他們,反而是他們建立的教會成了左右歷史的力量。
第四,但相愛的方式與內容,不是按他們自己或社團的任何方式,而是「我怎樣愛你們,你們也要怎樣相愛」(34節下),是按照耶穌的愛來彼此相愛。也許有局外人會擔心地問:如門徒這樣各顧自己之利益的群體,真可以有耶穌的愛來彼此相愛嗎?很奇妙,每當耶穌發出這一類「皇者之命」(divine imperative)時,祂從不問可不可能,祂只是發出命令。人若依此而行,他也會奇妙地發現,它不僅是能行的,也是有效的,歷史就是見證人。此之謂皇者之命也!
第五,耶穌的命令與人間的愛有甚麼不同?巴克萊在他的《約翰福音註釋,下冊》列出四項:無私的、犧牲的、體諒的,和饒恕的(中譯本,1994年,頁161-162),這四個特性的確可補門徒領受命令時的不足,並且可裝備他們完成使命,因此耶穌的新命令的確是有效的。
2. 預告明天(約十四1-5)
(耶穌對門徒說)1「你們心裏不要憂愁;你們信神,也當信我。 2在我父的家裏有許多住處;若是沒有,我就早已告訴你們了。我去原是為你們預備地方去。 3我若去為你們預備了地方,就必再來接你們到我那裏去,我在哪裏,叫你們也在那裏。 4我往哪裏去,你們知道;那條路,你們也知道〔有古卷:我往哪裏去,你們知道那條路〕。」 5多馬對他說:「主啊,我們不知道你往哪裏去,怎麼知道那條路呢?」
假如你問我,上一代對下一代的教育最欠缺的是甚麼?我會說,那就是人生的解畫。我們的世界從歲首到年終,千奇百怪的事真是無日無之,我們自己都莫名其妙,卻以為下一代自己會明白,或到時船到橋頭自然直!可能是吧,但也有船泊岸時是撞上碼頭才能停下來的,能及早告之碼頭的位置,和船當怎樣調校速度、控制方位,應當可以減少許多撞碼頭的事件。
有一位個四十多歲、做了兩個孩子父親的人,聽完我講道之後跟我談話。他說他深覺困擾的,也是我在講道中強調做父母必須要做的,就是要向兒女做人生的解畫人。他做不到,因為不知怎樣做,他認為是自己的訓練(他是電子工程師)所欠缺的,就是一種把握和理解「闊畫面」的能力。我對他說,首先,這與訓練無關,與日常我們閱讀的範圍與水平有關。如本系列2「創意無限」一文指出的,人若長久閱讀那些低水平的雜誌報紙,存於他腦袋的就不可能是具生殖力的資訊,而是垃圾信息;因此,要具人生解畫能力,首要就是改變現有的閱讀資料。第二,我告訴他父對子的解畫能力其實是與生俱來的,只要我們不再一天到晚只對兒女說不要這樣,不要那樣;也不僅借古人遺訓來施道德教育,反倒就每天社會發生的事作題材,與兒女分享你的看法(就像我們在辦事的地方與同事就社會事件發表自己的意見——解畫的一種),你就是在做著解畫的工作。
父母對子女要做的解畫工作有三方面:(1)他的過去:以考試為例,化解他過去考試失敗的記憶,化心魔為推動力,指出失敗原因,然後教他勝過之法;(2)他的現在:要應付眼前考試,怎樣作才能避免再錯,甚至初嘗成果;(3)他的將來:指出就算他勝不過考試這制度,也不要受教育署的判命,指出考試這制度再面臨改變,而他仍是有很多選擇的路。沒有兒女不歡迎父母給他的解畫,而事實上太多父母也太少給兒女解畫。
耶穌一生的講道工作,其實都是解畫工作。關於過去與現在的,祂指出其背後的屬靈意義;現在耶穌要離去了,約翰福音十四章1-3節這段經文則指出門徒的將來,那實在是沒有更重要的了。因為:
(1)門徒將面臨一個異常的劇變,耶穌若不給門徒預告,恐怕他們難以面對,遑論解決。門徒這群體面對最巨大的改變並非來自羅馬政府或猶太教的逼迫,而是他們自己內部的劇變,這是足以擊碎最堅強的群體的。首先,有猶大的賣主,他的自殺和遺在地上的「血價」,必對這群體有最強烈的衝擊力。跟著,是他們慣常的領袖彼得竟然不認主,並且在耶穌被釘之後,就自我消失(參可十六7:「……和彼得」,可知彼得不在門徒中間)。整個群體已被沖散,而且再建無從!
但耶穌說:「你們信神,也當信我。」(1節)信神,是他們猶太教的習慣,但現在你們怎樣信神,也就要怎樣信我。而且不是信心堅強時才信我,而是無論怎樣,無論何種境況,都要信我,我不會叫你信得落空。不錯,人生的際遇千奇百怪,誰能測得透呢?今天愛主愛得熱火朝天,哪會想象得到有一天否認主!但你無論順逆,總要信啊,人生不就是這麼一回事嗎?雖然不能證明,卻又不得不信;雖然不明不白,卻又不得不接受。只有這樣,我們才能在更高震盪、更大幻變的明天,持守那值得持守的啊!
(2)「我去原是為你們預備地方去。」(2節下)耶穌這話的意思是:難道過了這麼多時日,你們仍不明白,我一直在你們前面走,我叫你們走上去的路,沒有一條不是我走過,現今又是在前頭領著你們走的。在希臘文有一個字適足形容耶穌這個身分的,那就是prodromos(來六20,先鋒)——這詞在軍隊中是解作偵察部隊而言,目的是叫後來的士兵不中伏;用於航海,那是指領航船。原來亞歷山大城的海岸很難靠岸,遇上運載穀物的大船到港,港口就派小船出去導航,帶它安全入港泊岸,這小船就叫做prodromos,誰說「船到橋頭自然直」?不直而要撞上碼頭怎麼辦?
一個懂得為兒女作人生解畫的,一定會知道怎樣安慰兒女,就如說:「不要怕,只要我仍在,我一定支持你,與你同往。」下一代能感受到上一代是支持他,他就無後顧之憂,可以勇往直前了。
(3)「我若去為你們預備了地方,就必再來接你們到我那裏去。」(3節)有一件事叫人想起就覺可惜:現代信徒若非完全喪失了主再來這個向度,就是完全依隨自然宗教的投射,把主再來解釋成末日世界大戰,像日本漫畫那樣。無論是哪種偏差,主再來的信仰已然失去提升現代生活與事奉的大能。
主要再來,因此將會遇到任何打擊也不要害怕,因為至終誰會得勝已然揭盅。一切惡勢力的翻騰,均可視作垂死掙扎,因為它已被將軍,終局已定。再者,正因為主要再來,我們要努力工作,趁著白晝趕作主工,黑夜來到就無人可作了。用主再來的信仰鼓勵下一代,他們就不怕失敗,就是跌倒了也會再爬起來。
3. 給予新裝備(約十四16-20)
(耶穌對門徒說)16「我要求父,父就另外賜給你們一位保惠師〔或譯:訓慰師;下同〕,叫他永遠與你們同在, 17就是真理的聖靈,乃世人不能接受的;因為不見他,也不認識他。你們卻認識他,因他常與你們同在,也要在你們裏面。 18我不撇下你們為孤兒,我必到你們這裏來。 19還有不多的時候,世人不再看見我,你們卻看見我;因為我活著,你們也要活著。 20到那日,你們就知道我在父裏面,你們在我裏面,我也在你們裏面。」
耶穌來到世間,已然展開一個新的時代;祂的離去更表明,在新時代展開天國事業這重任,是落在門徒的身上。門徒之所以被選立,為的正是這樣的工作呀,豈容他們退避?但現實上,彼得、約翰、雅各這些人又怎樣完成門徒的工作呢?他們怎樣才可以稱職呢?
這就是本段經文的要義。耶穌知道門徒任重而道遠,靠自己無論如何不足成事,因此耶穌應許要差「保惠師」(parakle tos)來幫助他們。
甚麼叫「保惠師」?中文翻譯有點莫名其妙,因為原本的parakletos是譯無可譯的,至今不管中、英、法、德文,都沒有一個能盡其意的翻譯。
從字源學上,它是指一個被召來施援手者,但新約所有用此詞者,均沒有被召的意思,全部是被差派的,意味著需要幫助的人不知求援,是第三者看見他的緊急狀態而派出施援者(約十四26;,十五26;,十六17;約十四16及下)。祂既來到,就不僅口出恩言,也帶來實際的幫助。因此,有學者覺得「施援者」與「代禱者」二翻譯庶近原意(Arndt, 624);這也是聖靈的工作。
就按約翰福音的明言,已足以交代差來之聖靈。首先,第十四章說「祂要將一切的事指教你們,並且要教你們想起我對你們所說的一切話。」(26節)。跟著,祂要為耶穌作見證(十五26)。這就說明了門徒承受的聖靈,能保證他們可以繼續耶穌的工作。約翰在下面再仔細申述聖靈的工作:「只等真理的聖靈來了,祂要引導你們明白一切的真理;因為祂不是憑自己說的,乃是把祂所聽見的都說出來,並要把將來的事告訴你們。祂要榮耀我,因為祂要將受於我的告訴你們。」(約十六13-14)聖靈為甚麼要把將來的事告訴門徒?當然不是為了滿足人對將來的好奇慾望,而是要門徒明白歷史的發展與結局,全是與耶穌來世要建立的天國有關,門徒就能更有力地繼續聖工,直到成就的一天。
論到要賜下聖靈的經文,其實路加醫生討論的是相當詳細(徒一,二,十章),他特別看重聖靈來為的是榮耀耶穌,並且使耶穌的工作顯出來,叫世人認識。祂把恩賜賜給教會,好叫教會能繼續耶穌開始了卻未完成的工作。簡言之,新約論到parakletos的經文,都是關乎一個有位格又有能力的,祂被賜下,是要裝備信徒,叫信徒他們能接耶穌的棒,在新時代完成天國的事業。耶穌明言,祂交給他們的工作不容輕視,世界不僅不認識,還要起來反對他們。他們不過是少少的十一人,要對抗整個不懷好意的世界,又要成就天國的事業,真是談何容易!但不要怕,耶穌已經勝過世界,祂應許祂自己和具有大能的聖靈均要常與他們同在(約十四16-18)。
原來耶穌的交棒不是卸下責任,祂早為此事做了充分的準備,務要交下的工作是門徒能勝任的,能完成的。不錯,門徒仍有許多不足的地方,但不要緊,他們可以學習,可以進步。有教父(例:俄利根)甚至認為,人到了天堂仍可以進步。人初到天堂,住的房屋(「住處」與「階段」是同一字:monai)較小;到他有進步了,就可遷到較大的房子;然後至終靈魂可以由「樂園」上升到「天堂」。不管天堂是不是這個樣子,信徒領受了聖靈之後,並不是立刻就完全了,他仍有成長的空間;耶穌對他們的成長抱有十分大的期望。事實上,祂自己對整個教會群體的成長都是抱有巨大又具體的希望的,因此保羅說:「直等到我們眾人在真道同歸於一,認識神的兒子,得以長大成人,滿有基督長成的身量。」(弗四13)
給下一代有成長的空間,又為他們的成長給予裝備,他們就一定能把棒子接下來,並且把工作做得成功。
不錯,耶穌在世,祂的足跡從來沒有去得太遠,都只在巴勒斯坦一帶。教會在使徒時代,已然去到歐洲的西班牙。到了1998年,信徒更把全世界242個國家的每個國家都建立了教會,一個都沒有漏掉,何等奇妙!
4. 為他們禱告(約十七14-19)
(耶穌對天父說)14「我已將你的道賜給他們。世界又恨他們;因為他們不屬世界,正如我不屬世界一樣。 15我不求你叫他們離開世界,只求你保守他們脫離那惡者〔或譯:脫離罪惡〕。 16他們不屬世界,正如我不屬世界一樣。 17求你用真理使他們成聖;你的道就是真理。 18你怎樣差我到世上,我也照樣差他們到世上。 19我為他們的緣故,自己分別為聖,叫他們也因真理成聖。」
這是耶穌離世前記載下來最長的一篇禱詞(約十七1-26;14-19節是禱詞的一部分),傳統上我們稱之為「大祭司禱文」,因為作為人神間唯一的中保,也是用自己的生命把神人間的關係連結起來的耶穌基督,要暫別祂的門徒了。他們真能勝任嗎?他們可真信賴得過?他們若中途分崩離析又怎麼辦?耶穌可有另外的準備和選擇嗎?門徒當時的品性與能耐真能肩負及完成天國大業嗎?可有任何客觀的證明?這一切條件都是今天管理人員要把棒子交下時會問的問題。我們不知耶穌心底有沒有問過這些問題,單憑記錄在福音書的,祂不單自己沒有問過,相信就是旁人真的會問了(譬如說,一個資深的猶太拉比就說是希利學派的掌門人),耶穌對上述一切問題的答案都會是正面的。不錯,門徒是信得過的,因為耶穌一直為他們禱告。
代求不是一種情緒抒發的方式,它是一種信賴,一種期許,也是一種等待。歷史證明,耶穌的信賴、期許與等待,全是正確的,並且收到非常豐碩的果子。
到底耶穌在這段經文中怎樣和為了甚麼來代求?讓我們舉出下列各點來說明我們的主題。
(1)求賜喜樂。「叫他們心裏充滿我的喜樂」(13節)。真奇怪,把重任交給下一代,不是充滿為難、不放心、走投無路,和孤注一擲等負面情緒嗎?為甚麼說到喜樂?再者,接受委任的人豈不是戰戰兢兢,如履薄冰,惶恐不可終日嗎?怎的仍可以喜樂?上述情緒其實反映出我們不甘心交棒,非要交不可了,又有一種不甘心的感覺,故此一切負面情緒盡浮現上來。對耶穌及門徒來說,情況完全不一樣。耶穌一直是想把棒子交出來,不管現時他們門徒是否畢業,能否勝任,祂知道聖靈來了,他們就能勝任了。對門徒來說,就以性格與自信皆遭遇滑鐵盧的彼得來說,主仍然給他第二次機會,他仍可為弟兄效勞,他的心豈能不受感並且常存喜樂(彼前一6、8),甚至不惜以命相許,務要完成所托!?
(2)提警告。耶穌並非是甚麼狂熱分子,祂對門徒的將來不存不真實的幻想,故祂在禱告中特別記念他們與世界是有本質上的不同。因此提醒信徒,世界只會憎恨他們,進而逼迫害他們。把棒子交給下一代,而不知怎樣提醒下一代那些暗湧與風浪的,是一個不負責任的交棒者。
(3)世界雖是充滿恨意惡意的,但耶穌不求門徒離開世界,只求天父保守他們脫離那惡者。這個禱告真是太重要了。首先,不離開世界,因為世界不是上帝工作的一個錯誤,仍是祂要救贖的對象;我們甚至可以說,世界就是門徒唯一的工場,因此也是他們活著和工作的唯一空間,一切避世與遁世都只能否證上帝的創造與救贖,門徒的召命與存在目標。因此,耶穌不求天父叫他們脫離世界。其次,耶穌求天父保守信徒,叫他們能脫離那惡者。今天人還把那惡者看在眼內嗎?我們以為下一代面對的世界,只需資訊、學歷,與工作能力,就會自動勝出,完全不用認識我們世界的屬靈面貌,也不知道那惡者的猙獰面孔,誰會知道呢?那些因犯法而給關在監牢裏的人。,那些因一時之貪而行賄的,因一時之慾而犯非禮強姦的,因一時之怒而殺人的,他們斷送大好前程,也一手毀了自己親自建立起來的家庭和事業。到走出去那一天,發現外面的世界已經完全改變了,或說得真實一點,是捨他而去了!這時他一定會聽得明白耶穌那句說話:「保守他們脫離那惡者」!
(4)正因為世界是充滿敵意的,我們工作的環境也滿了暗湧與風雲,門徒一定要保守合一的心。甚麼時候分裂成了事實,主的身體首先受害,工作放緩,見證受損,有些人甚至會跌倒、離去。人自義的心常以為分裂是表明不與惡人同座,及表明不能容忍惡人,不知道這些理由是那惡者放下來的,目的就是要分化信徒,削弱他們的見證,至終就是陷害基督的身體。我是一個疾惡如仇的人,好多年前我應允做一禮拜堂的顧問牧師,正因為那間禮拜堂面臨分裂的危機。上任後我向會眾宣布,我不會再聽任何是是非非,今後我們要實行一個新的牧會原則,就是:不問是非,只要擁抱。我向他們保證,我們中間沒有甚麼大是大非,非要拿起刀來把對方砍掉不能保守教會的貞節。我說我們能彼此相愛,上帝就會賜福給我們。十多年過去了,今天教會座無虛席;三百人的教會有二百多個事奉崗位,每三個人中就有兩個人是參與事奉;每年舉行選執事堂委,若人要求出任,因著今天報名的多,他們要如國家選議員那樣,組團競選,情況熱烈和興奮。
(5)成聖。大祭司禱文最重要的一部分,就是耶穌為門徒的成聖禱告。成聖不是作這些不作那些的成仙得道的過程。成聖是一種分別出來只歸耶和華的行動(sepearate apart unto God)。既分別出來歸神,就不是不作甚麼,而是全力地去作,為主耶穌而作。在耶穌這個禱文裏,成聖也包括放下世俗的一切,接受思想上、意志上和性格上的裝備,以便勝任耶穌交付他們的工作。這樣的交棒,還會奇怪耶穌留下的十二門使徒能把整個古代近東的世界翻轉過來,並且掀開了新的世界序幕嗎?

 

D. 耶穌說了甚麼話?
我們用了很長的篇幅來介紹耶穌交棒的傳奇,祂對我們說了甚麼話呢?
論到耶穌的交棒,上面III.C項其實已經說得好清楚,我就在這裏只作一點撮要及補充就可以了。讓我們用幾條標準問題來交代吧。
(1)甚麼時候交棒?我們一定會說,是在不適當的時候。因為耶穌離世時,門徒的確是未預備好要接棒的。他們不單不明白耶穌作為彌賽亞的身分,也不認識對世界的宣教使命,他們只關心自己的利益(誰坐要位?)和安危(主被釘後四散自保)。但耶穌仍然把棒子交出來,因為祂相信門徒,也相信自己為他們預備的,足叫他們能稱職。
(2)交甚麼棒?向萬國宣教的棒:「使萬民作我的門徒」(太二十八19),那真是非同小可的事工啊!耶穌並不小看自己的門徒。雖然交棒時門徒既沒有宣教意識,又沒有宣教裝備,甚至沒有宣教的目標,但耶穌知道,給他們時間吧,聖靈來了,他們就會成熟過來。
(3)怎樣交棒?耶穌知道自己離世歸父的時候到了,不能再拖延,。祂耶穌離開之後,天父為救世而定下的計劃要進入另一個階段,;祂要做的都做妥當了,其他的就要相信天父會看顧保守一切。約翰福音第十七章的大祭司禱文其實就是這樣一篇交棒的禱文,一方面向父述職:「所託付我的事,我已成全」(4節),另一方面要把父賜給祂的門徒(6節),再一次信托在父的手中,求祂從此負責任(11節)。從此,祂不再擔心,不作微控管理,只知信托,只為他們代禱。
(4)代求的內容。耶穌為門徒的喜樂代求,因為祂知道,交棒與接棒不是一宗不幸不快的事件,祂希望他們喜樂。但祂為門徒提出警告,因為祂交出的棒子事關重大,世界不會喜歡,那惡者更會陷害他們,不儆醒度日必會陷溺。跟著,耶穌求神使他們合一和成聖。合眾力則可匯成金,成聖則能勇往直前,全然為主。這些在五旬節聖靈降臨之後,都一一實現了。教會不僅在各地建立起來,昔日各人只顧自己之事的門徒,現在都全然投身在於宣教事業,。這一切只說明,耶穌把棒子交對了,一切一一如祂設想的一一實現了。
我們不能想象耶穌若像我們這一代,不敢亦不肯信任下一代,今天教會是個甚麼樣子。

E. 等待明日之星
1. 我們說的是哪些人?
本篇由始至終都是用X世代、Y世代、上一代、下一代這類代名詞,它們容易把我們熟悉的面孔掩蓋起來,以一個沒五官沒性格的代碼淡化了,這是有點無奈的。
不錯,我們沒忘記,X世代是指嬰兒潮的一代,即1945至63年出生,今天大約是36至54歲的一代;而Y世代是指下一代,即1963到至81年出生,今天大約是18至36歲的一代。但我們一定要離開代碼的冷酷,看清楚18至36歲這Y世代是誰,前面說的一切才有意義。
今天在種種建制上穩坐權位的人,無論是任職於跨國商業機構、金融行業、工廠、研究所、政府、醫院或本地公司,上一代管理人員很容易就採取了微控管理來限制下一代發揮他們的才能,並且用一種不公平的標準來評估他們的工作表現,叫Y世代的員工憤慨,心生離異,這樣的情況是非常普遍的。
就在我們說盡了他們一切壞話之後,我們可能猛然記起,他們也是經過自己發出徵聘廣告,仔細面試,才聘用入來工作的。當時決定聘用他,就算是看不到他有甚麼過人之才處,起碼也具備發展的潛質吧,為甚麼今天會把他看扁,認為他是一錢不值?
我認識一位金融界的才俊青年,「九七」前移民加拿大,在那邊一間跨國銀行服務。「九七」未到,已被獵頭公司用年薪二百萬禮聘回港工作。回港後,他專門負責為香港巨富作投資顧問,但職位上仍在一美籍的女上司之下。他工作得很不開心,因為他的上司處處與他為難,叫他無法伸展所長,結果約滿後就跳槽了。這樣的故事其實非常普遍,你問一些三十歲出頭的管理人員就知道。
這個現象告訴我們:Y世代的人不像是給描述的那樣——不能捱苦,不願付出代價,非常功利,沒有理想等等;而他們對公司沒有歸屬感,很多時候是因為上司沒給他們足夠的發展空間,叫他們早萌去意而造成的。至於那些獲上司真正信任,並放手讓他們幹的Y世代,很多已經在商界冒出頭來,甚至被國際性的雜誌評選為下一世紀的地區性領袖了。
要現今掌權者肯交棒子,我覺得聖經裏面有一段人人都熟悉的話,對這個情勢是非常適切的,不妨重溫一下,那就是傳道書三章1-8節:
1凡事都有定期,天下萬務都有定時。 2生有時,死有時;栽種有時,拔出所栽種的也有時; 3殺戮有時,醫治有時;拆毀有時,建造有時; 4哭有時,笑有時;哀慟有時,跳舞有時; 5拋擲石頭有時,堆聚石頭有時;懷抱有時,不懷抱有時; 6尋找有時,失落有時;保守有時,捨棄有時; 7撕裂有時,縫補有時;靜默有時,言語有時; 8喜愛有時,恨惡有時;爭戰有時,和好有時。
很多人把這段經文的「定時」,解作基督教版本的宿命論,結果完全勾銷了信仰帶來的積極意義與推動力,這是非常可惜的。我會在這裏借用兩個位堪被稱為舊約一代宗師的解釋,來把它的積極意義與力量釋放出來。
上一代的宗師是G. von Rad,他在《以色列的智慧》(Wisdom in Israel, pp.274-278),中解釋這段經文(連同9-15節)如下:
第1節是一個命題式導言,點出下面一段要討論的是甚麼主題,那就是「凡事都有定期,天下萬務都有定時」。
2-8節是一個現象的觀察與描述,那就是生有時,死有時……保守有時,捨棄有時,等等。
9-15節是一個五層結論,即一個大結論內,包含五個小結論,包括:既然萬物萬務有定時,可以勞碌時盡力工作,要休息了就要盡情享福,因為工作同享受都是「神的恩賜」(13節);而當我們能按神的律來生活工作,我們就算是順應並配合上帝所創造的秩序,這種人必然蒙福,因為「神造萬物,各按其時成為美好」(11節)。
原來在我們日常的生活中,上帝創造的秩序都是顯而易見的,:白晝的時候,我們作工,;太陽下山了,就要息下勞苦,回家休息,。這就是「定時」的意思。不肯隨著這秩序而作息的,譬如說,恆常帶公司的文件回家處理的,或應付考試的莘莘學子不顧身體的需要,晚晚讀通宵,天天用咖啡、雞精來提神,結果就會暈到試場,不能繼續考試了。
這一切都說明,創造的秩序是違反不得的,不然惡果自負。
von Rad的睿見是在這裏顯出來,他說,時間已定好了,歷史的結局亦早已預備妥當,人一切推翻它的努力都必是枉然。
萬物有神的定時,顯出上帝對歷史的全權(sovereignty)是莫之能禦的,一個智者就是一個能在歷史中看出自己的位置,這種位置有它的時限,是屬於世界的一個階段。下一階段已在露出曙光,智者的智慧乃在於看出一個階段之末,而另一階段要開始,他立刻趕緊配合。
一個絕對中樞的要義乃在看出:我們現階段不管有多輝煌,它不過是一個要過去的階段,審判與救贖的階段正要展開,誰能阻止呢?
Vvon Rad引起上一代舊約學者不安者的,是由這一點引申到:末日思潮正是由這樣的智慧文學而歸納出來。現代學者多棄此結論,其中最重要的一個位舊約宗師是布格曼(W. Brueggemann),他在《舊約神學》(TheologYy of the Old Testament, 1997, pp. 692-694)指出,耶和華隱藏的計劃是不能受挫的,不管怎樣,事必成就。對那些以為世界惡勢力會得逞的,不要氣沮,更不要過早放棄,神必在祂定意的時候成就祂的計劃。他認為舊約這思想與保羅的「十架神學」是非常配合的:「因為神的愚拙總比人智慧,神的軟弱總比人強壯」(林前一25)。不要放棄呀!
他說,神就是神,任何另作他想,或妄想僭奪的,都是極度的愚昧。怎麼不是呢?今天在位的多容易找出理由拒絕交棒,以為天下是我打來的,別人妄想染指,權力只可以由能者負責,下一代不過是不懂事的小伙子,怎可以擔重任?我們在權位久了,就容易有一錯覺,以為天下沒我不成。不,天下從來不會沒有誰就過不去的,權位就如季節一樣,必須轉易更替的。更美麗的秋天都會過去,正如嚴冬不能久留一樣。
有時局勢太暗淡,人也會以為惡勢力是永恆一樣。執筆至此,由香港展望世界局勢是一點不美麗的。時維99年5月中旬,以美國為首的剛用三支導彈把中國駐南斯拉夫領事館炸過稀巴爛,引發自六四以來中國最廣的人民上街示威;南斯拉夫更無 類,全國給北約炸得稀巴爛,哀民處處,美國及北約成員國仍用可笑的理由堅持繼續轟炸;亞洲的經濟低迷,未有夠強的復甦數據,各地失業人數季季上升,南韓繼續有失業男人殺了全家然後自殺的悲劇,中國法輪功造成的社會衝激擊仍然未得解決。每天打開報紙都只會看到一則又一則的悲劇報道,我們一定以為黑雲是蓋天,全無放晴的可能。
但聽啊,「殺戮戳有時,醫治有時;拆毀有時,建造有時」(傳三3),歷史上哪曾否定過這條規律?神已定意,莫之能改,但必須是依照祂的時間,用的是祂的方法,這就叫做「定時」。
正因為定時,我們積極地配合才有意義啊;反之,假如我們逆其勢而行,不是落個悲慘下場嗎?
要積極配合,有甚麼是我們要做的呢?或起碼說,怎樣的人才會是我們要交棒的對象?我們期待的又是怎樣的一顆明日之星?
2. 明日之星有何特質?
怎樣才堪作下世紀的領袖?條件絕對是言人人殊的。你若出一個這樣的條件給中學生為題作文:「下世紀領袖的質素」,我相信學生絕對可以開出一個超乎三十項條件的表來。但若以此表來核對現今已然在位的領袖,我不相信世界上有任何一個領袖會完全具備這些條件,起碼若以此來評審被譽為歷史上最偉大的數學家艾斯,他就一定不合格了。遍察他一生,只有一樣是標青的,其他不是一宗笑話,就是別人的頭痛,怎麼可成為一方的領袖?這就顯出作領袖與是否符合「領袖特徵表」是風馬牛不相及了。退一步說,要列這個表其實是不可能的因為要作領袖,只有一項特長也是可以足夠的。
但表仍是要列的,起碼他可以作未上位的下一代努力的目標。
要列這個表,有甚麼比一個已身處領導要位的人說的更有效?我試舉三個不同氣性質的領袖表給你參考。
a. 顧毓琇的十六字箴言
99年4月,中國總理朱鎔基去華盛頓,受江澤民所托,把一袋黃山頂級茶葉(算是貢品的級數吧)帶給江在大學時的老師(也是朱之前輩)——九十八高齡的顧毓琇,換來顧老治國的十六字箴言,它可說是治理任何大小群體,統領小至一家、大至一國的金科玉律:
智者不惑,能者無懼,
誠者有信,仁者無敵。
請別當它們不過是述句而小看它,它們的確表達了一個帶領群眾的領袖所當有的四項質素,即:智、能、誠、仁。它們的反面亦足以解釋許多領袖失敗的原因。我們小民有時受領導人的鳥烏氣夠了。許多時候若不是怪他們愚蠢,就是罵他們不仁。既智又仁,有能又有信的領袖,小民又豈能不握手稱慶,並保祐他長命百歲!?你要做一個領袖,追求這四項質素應該錯不了。
b. 日本5S課程
日本學者長田(Osada)創出一套簡易又實用的訓練方法,它可迅速叫一個人具備領導才能,發揮他的創業精神。這套方法被譯成多國文字,作實地培訓之用,香港亦有中文版本的訓練(港譯作「五常法」)。
簡言之,五常法是各取開頭的「常」字為名,分別是:「常組織(日:Seiri;英:Structurise);常整頓(日:Seiton;英:SYystematize);常清潔(日:Seiso;英:Sanitisze);常規範(日:Seiketsu;英:Standardize);常自律(日:Shitsuke;英:Self-discipline)。這幾個名稱當然沒啥新奇,奇妙者是,它是實用又易見果效的,;無論在任何行業,只要給員工適當訓練,無不提高了個人及公司的效率,藉此改善公司的形象,增加融資的成功率。用過的公司都承認它能為公司帶來品質管理的第一步。
我們不需多花筆墨介詔紹五常法是多麼有效,要注意的倒是:領袖若沒有現成的,我們可以加以訓練,因為真直正的問題不是我們員工中有沒有現成的領袖,而是我們需要新的領袖,需要新的接班人,一間公司或一個機構才不會老化到無用的地步。你若仔細看一間公司,它若生意倒退,顧客稀少,那麼仔細看一看它的上層管理人員吧,是不是平均年齡在五十歲以上?我留意這個問題已達二十多年,首先發現教會、機構及神學院若是給一些老一輩的人把持,那麼它就百病重叢生,神學院及機構都成為眾人詬病的地方。之後我認識了香港最大的百貨公司及銀行的負責人,同樣的模式及效應出現了。百貨公司的採購部若是由上了年紀的人主事,公司各部門的貨品都有慘不忍睹的情況;銀行主管若是老邁的,他永遠只能跟市場的要求而走,而他年青的同行卻領導著市場,屢闢新戰線,一直領導著市場來走。
我們的市場轉變得太快,上了年紀的人可能有寶貴的經驗,但他就是無法跟得上市場的步伐。他上一代的經驗若用在「顧問」的職分上,才有價值可言;若用在管理上,常有成事不足、敗事有餘之嘆!
c. 曾蔭權的領袖論
香港財政司司長曾蔭權在1998年2月獲頒「傑出領袖獎」,他在頒獎禮上發表演說,談到傑出領袖應具備的五項特質,發表後深得各界認許,並且被素來嚴格監察政府運作的人士稱為「切中時弊」。他說了甚麼這樣得人心?連素來嚴責政府的時論都大加讚賞?簡言之,他提出的五項特質如下:
(1)對自己,對所領導的人抱有堅定的信心。
(2)予人希望,建基於現實的希望。
(3)熱愛社群,造福社會。
(4)剛正不阿,無畏無私。
(5)堅持不懈,盡忠職守。
假如有一位領袖對下一代說,:「要做領袖,IQ一定要有一百五十,中學會考六優四良,大學甲級榮譽畢業」,那大多數人可就完了,因為沒一項是可以努力獲得的。但曾蔭權提到的五項,其實全是一種道德操守,一種做人的立場,與天賦或學業成績無關。那五項不存在可不可能的問題,只有願不願意的分別,因此就成了人人都可以擁有的特質,當然要加以操練。
曾論其實與香港實況有密切關係,這是他言論廣受讚賞的主因,起碼來說,他完全明白所領導的香港病在甚麼地方,這是做領袖不能缺少的基本洞察力。
我們一共列出三張做領袖該具備的特徵表,各有不同的代表性。第一個是十六字箴言,以智、能、誠、仁為代表,它適合大者如治國,小者如牧養一小群體的領袖,都是以帶領人為主的領袖。第二個是日本五常課程,它適合以治事為本的領袖,能有五常,他治理之事必井井有條,蒸蒸日上。第三個是曾五條,提出的是以立已己然後立人,治己然後治事,故可用在各種形式類型的領袖上。
但上述三個表都有一個共同點:領袖是可訓練的,領袖既非天生,形成的過程也不神祕。日本長田先生的五常法是他細察了作領袖的要素,然後化約為一個可施訓練的課程,不知為多少公司訓練了無數的領導人才出來。
傳道書三章1-8節的教導乃是:接棒有時,交棒有時,因脊眷戀權位而硬要抹黑或攔阻下一代上來,其實只會使局面變得不堪,把自己變得醜惡,卻仍不會把「定時」的創造秩序改變的。
那麼,要把棒子交出來,我們可為下一代做些甚麼?

 

F. 可以作的
你也許不能相信,讓下一代興起來原來是十分容易的事,大部分工夫不過是調節一下我們與他們相處共事的態度與取向就成了。果效還是立竿見影的,包括他因能獨立成事而有成就感的鼓舞,和因為你栽培了一個得力助手而可以得多一份舒然的空間。你若肯付諸實行,下列任何一項都不會需要超過一季就能得嘗美果。
1. 請予空間
空間者,是指兩物體之間的實際距離。試試把工作交給他們時,就不再在他們身旁遊弋,弄得他覺得你又是在施行微距控管理。耶穌把棒子交給門徒後,索性離開了地球,給予他們完全的空間。門徒並沒有叫耶穌的因信任他們而蒙羞愧;時候到了,門徒真的不負所托,完成使命。你在你的辦事處也可以這樣做。
給予空間和放手不理是兩碼事,不要混淆了。你把X計劃交給他,要清楚知道他完成計劃所需要的資源在甚麼地方可以找得到,;他若遇上困難,告訴他可從哪一部門得到支援;但最重要的,是向他保證,你辦公室的門是永遠為他敞開的,鼓勵他主動求助。然後就與他及他的辦事處保持距離,讓他覺得你是完全信任他的。當他知道你是完全信任他,他就會開始啟動自己的創意,建立自己有效的工作空間。
在III.A2「五種誤解的再釋」一段,我提到我們對下一代工作的惡評中,許多是一種誤解,是可以透過再釋來化解的。產生誤解的原因,很多時候是兩代成長及工作的文化產生了極其巨大的改變。昔日很多工作都是透過「跟師傅」而學來的,現在下一代是透過資訊革命來獲取方向與動力,然後透過獨自經營來解決問題。這種全新的工作文化最需要的,就是獨立的空間。甚麼時候他發現自己的獨立空間給偵察和監視,他就會不安、害怕和退縮。你若在這時發出自我兌現或預言的責備:「我早猜到你是不可靠的了」,他一定另謀高就。就算就業情況不妙,他被逼迫留任,也是一個完全被解除武裝的人,只在混飯吃,你就會因著一句不智的話而失去可以栽培一精英的良機。
我們上一代在位的人對下一代有一個最致命的誤解,就是本於自己的經驗而猜想下一代的意圖,以為他們也像我們一樣,工作的最主要目標是升職加薪。錯了,下一代對名利的瞭解與渴望當然是真實的,但比起確立自己的能力,從而展示他的將來,這個成就遠遠來得重要多了。世界對他來說是新的,他要在其中闖,為自己開拓一個屬於他的空間與位置,這是他工作的最主要意義與動力。他若能把握得到,他的人生與工作就充滿了勁兒與動力;反之,他會整日提不起精神。文首提到的阿傑是一例,。我也認識一個香港有名家族的下一代,她擁有父母完全的愛(她是獨女),也有用不完的金錢,在爸爸公司做一個份有名無實的工作,她有了一切人以為下一代最想要的,無論關係、機會、金錢,都是豐富到一般人難以想象;但她非常不開心,覺得一切都沒意義沒勁兒,常常覺得自己無用。她缺乏的是甚麼?是工作給她的價值感,就是那麼簡單,這正是她爸爸最不明白的。她爸爸以為工作不外是賺錢,錢既花不完,還要辛苦工作幹甚麼?這個女孩子最不開心的,是爸媽用上全副精神來「關心」她的起居、工作、朋友、,甚至衣著、心情,更叫她覺得自己像個廢人一樣,好幾次她在爸媽面前尖叫發洩,她爸媽更不解了!
不錯,給下一代空間,讓他親手做出來的成果給他肯定:他是可以成事的。你為他提供要求於他的清晰目標,為他預備足夠的人力、物力、資源,並且提供充分的資訊,然後就消失吧,不在約定的時間不出現,你就可以靜待佳音了。
2. 謝謝時間
就算自視甚高的我們這一代也可以瞭解吧;成事是需要時間的,那麼你同樣給下屬充分的時間吧。我負責一間出版社,定時與編輯部開會,我會把下一個出版計劃同編輯主任清楚交代,。這種交代一次過的申明是不夠的,因為它牽涉到一個概念的傳遞與轉移,它必須衝破許多先入為主的預設,然後確立出版的動機,跟著籌劃作者人選、進行時所需的出版經費,。這一切通常需要開二個或三個會議,中間有充分的討論,然後整個出版概念的闡釋與傳遞才算完成,。跟著,我就會要求編輯主任仔細計算人手,然後告訴我成書的步驟與日期,這就是我放手的時間了。
除了有非常特別的節日或活動要配合,否則我從不干涉編輯部自定的時間表,在時間未到之前,除了編輯部覺得他們遇上的問題(或文稿)是大過他們能應付,否則我也絕不過問他們成事的方法。我自己於1967年開始參與文字工作,沒有人比我更明白一個編輯所需要的自由空間與充裕時間是有多重要的了。好多年前,我有分參與一本聖經中譯的編輯工作,出版社負責人是拿了一個基金的錢去做的,基金捐獻者年已老邁,出版社主管想他在有生之年能目睹成果,故全力催生譯本的出版,結果翻譯及出版的不理想,早會在意料之中。行內人均覺得這個譯本是一個完全的失敗,曾參與這事工的人更覺得努力枉費!
現今管理者必須為員工爭取最充裕的時間去完成任務。最要不得的管理者就是為了討好老闆板,把完成工作的時間壓縮,然後把一個不可能的工作拋給下屬。這樣迫出來的工作,至終會發現是千瘡百孔的。
為下屬贏取到充裕的時間,他們就有足夠的空間來發揮企業精神來。充裕時間有多重要呢?它能叫參與工作的人有自己的企劃,獨立完成的圓滿感,像個老板一樣!不錯,一間公司享有最充分完工所需之時間者,無疑就是老板。就如說,一位承辦商老板要承接Y公司一個A工程,他估計需要半年時間,Y公司在正常情況下會完全接受承辦商完工所需的時間;Y公司若覺得非四個月完工不可,老板可以拒絕接納,他不會為接生意而硬接下來,再死迫下屬,結果因為時間不夠而做出一件天怒人怒的工程(像上面提及的中譯本聖經),把自己公司的名聲斷送了。這樣,自己能對完工時間有充分作主的,就會有一種「老板」的感覺了。為了激發創意,培養珍貴的責任感與自重感,把充分時間給予下屬,他一定會對你充滿謝意。
當然,有些工作是不能盡如己意的,在一個競爭力如此大的社會,有時為了趕一死線是避免不了。那麼,跟員工作最詳細的討論,知道他要在不合理的時間內完成,困難在甚麼地方?增加臨時工,或外判部分工程,是不是可行的辦法?怎樣保證水準?這些都要與負責的員工商量。當員工知道你是充分尊重他,不夠時間只因客觀環境所迫,他會為著這些情況,焚膏繼晷地為你完成,做過主管的鮮會缺乏這種經驗。
但按我經驗,這種殊例必須減到最少,恣意讓員工加班來趕死線,是非常危險又不值得的。說到底,公司最珍貴的資產是員工,不是械器,不是生意關係,甚至不是商標價值,這些一切都是員工代你賺回來的,記得嗎?
大多數管理者發現,尊重員工的時間表,往往比微控管理的成效高,因為這是一種能激發員工獨立、創意與企劃精神的管理法。
3. 信他們的眼光
假如你問十個現今在重要管理職位的人:「你認為你認識的世界,跟你父親一代認識的世界,哪一個會真而又多一點?」問十個人中相信超過八過會說,他認識的世界會比父親一輩真而又多。那麼,為甚麼不相信下一代認識及把握的世界不是比我們真而又多呢?由此可見我們的自義是多嚴重,而留給下一代的空間又多有限。我們不知道下一代有多大能耐?那麼,起碼知道他們比我們更能掌握到充裕的資訊,得到更多新科技的幫助,和更早獲得全面的關係吧!怎麼我們仍認為下一代掌握的世界不如我們?
不錯,資訊、科技與關係網,是下一代最有效的資源。就不說他們會幹得比我們出色這麼敏感的問題吧,就說他們不會幹得比我們差,他們必定能不辱使命地完成所托,起碼不是難理解的吧。
不信下一代的眼光與能力,是我們這一代的難安,卻是下一代的憤慨!
重讀III.A2「五種誤解的再釋」,你就明白不信下一代的眼光,其實是一個沒有贏家的遊戲;;相反地,信任他們的創見和眼光,鼓勵他們開發自己的潛能,並給予足夠的空間讓他們施展他們那一代獨有的企業精神,很快你就會發現雙贏局面是多麼愉快的一回事。叫我深覺奇怪的是,今天你跟任何行業的Y世代管理人談話,他們都有滿腔不平要向你傾訴,但社會上為這一代發言的聲音卻是那麼稀少!但最叫人驚奇的是,在論到領袖條件時,無論是顧老十六字箴言,、日本5S法,或曾公五條,他們下一代全需要上一代的信任,信任他們的眼光,信任他們的能力,下一代他們才有空間去發展出來的;沒有了這種信任,他們怎樣培養出來出領袖的素質?
4. 讓他們掌握
今天沒有人再會懷疑,我們世界改變的急速是超乎任何人的估計,。資訊的組織與傳遞,管理和使用,科技由出場到被替代(例:好多人還未有機會用過MD,它已經被決定要停產了!)。,娛樂與消費的模式,工作和生產的方式,一切的改變都是叫人瞠目結舌的,。我們要管理自己的世界已然應接不暇,為甚麼有那麼多人有興趣要代下一代人管理他們的世界?最奇妙的是,當我們應付不了急變的世界,下一代在急變中卻自得其樂,好像他們生下來就有一組特別的器官來適應急變的世界的。
昨天我帶玄風去一間食肆吃晚飯,那是一間我們常去的食肆。但不曉得是轉了手呢,還是原來的老板改變了管理方法。他把所有侍應都辭退了,改換了一部電腦,可直接由售賣處接駁入廚房。樓面客人落了訂單,正在銀貨兩訖,收銀員把一個編號給顧客,廚房已經知道訂單是甚麼,菜已經下窩了。到全份餐都做好,侍餐部就有人在擴音器上叫出顧客的編號,客人就上前取食物,整個流程又方便又有效。我坐在那裏等食物時,發現年青食客很容易接受改變,而且舒然地、優然地等待;一些上了年紀又可能是熟顧客的,就不習慣這個改變,一直走出侍餐的櫃,查看自己的菜單是否已經弄妥。不錯,一個急變的社會是不穩定又叫人不安的,姑不論為甚麼下一代特別容易適應改變,起碼它說明,硬要代替下一代來安排及控制他們的世界,既是徒勞無功,又是浪費時間,何不讓他們自己掌握?
如前言,讓他們掌握不等於放手不管。作為一個交棒人,我們有責任讓接棒人知道賽道的情況,以及終點在哪一處,雖然我們走過的賽道與他的未必一樣,讓他知道你是怎樣走過來,卻不預定他要怎樣走他那一程,這種經驗分享是為下一代所接受的。但最要緊者莫如清楚告訴接棒人目標在哪裏,然後鼓勵他跑上去。
讓他們掌握,不僅是在消極的不干預,也在積極的為他們指出,何處可找到充裕的資訊。上一代做事的方式跟下一代最不同的,就是工作方式完全不一樣。上一代倚靠及相信的,多少是個人的,是道德的,如「精誠所至,金石為開」,於是我們竭盡所能,不惜陪賠上一生。又或者我們相信要別人怎樣對自己,自己就要怎樣對別人,於是我們強調「金漆招牌,童叟無欺」。在交棒時我們就努力在下一代找具備這兩種條件的人。結果怎樣?失望!原因不是因為下一代沒有忠心或和誠實這兩種修養,而是他們成長與被訓練出來的方式完全不一樣,他們基本上是活在一個資訊世界,那是一個「非道德」(amoral)的世界,資訊就是他經營之道,同時也是他的保障和安全感的來源。為他提供充分的資訊,他就能找到自己的位置和安全感,進而發揮出他的企業精神,就是這樣簡單。因此,讓他們掌握就必須包括消極的不干預,和積極的提供充分的資訊了。

 

IV. 結論:
給Y世代進一言
接棒從來不是容易的,我們上一代可能為你造了不少障礙,那是叫人遺憾的。但你們的緘默不言也叫我摸不著頭腦。我意思是,今天你們掌握的溝通媒體這樣多元,為甚麼我從來沒碰過你們為自己設立的講壇來表達不滿,好讓上一代知道你們的感受?譬如說,在報紙的專欄,或在電腦上設計一網頁。個別地我跟你們談話,大多數都是苦水一大籮,鮮能平靜地述說,都是義憤填膺的。這麼一大群憤怒的不平者,在輿論界卻是隱形的,我不得不感到奇怪非常。
當你失望悲憤時,讓我再提醒你,傳道書三章1-8節(IV.AII.E1)的「定時」是不會錯的,我解釋完那一段,下的結論是「接棒有時,交棒有時」,你可曾見證過一枝永不交出來的棒呢?歷史上從來沒見過。意思是說,棒一定全交出來的。
現在問題反是,當他交棒時,你是一個預備齊當,有充分把握你自己就是接棒人嗎?他必須也必會交棒,你卻必是那個接棒人嗎?我作兩個機構的主管多年,讓我分享主管最喜歡把棒子交給甚麼樣的人。簡言之,就是信得過的人,它包括兩方面:首先是一個無論怎樣辛苦都會在定下的日期完成目標的人,從來不用借口逃脫責任,卻會竭盡所能,再加一點地完成所托;第二,就是不斷進修,增加自己資歷的人。老闆板遇上這樣的人就會當上天對他特別恩寵,交棒子也交得特別開心放心了。
不錯,我要跟你談談進修的問題。假如上一代講究學歷,下一代只會變本加厲,因為能掌握資訊的,就能在下一世紀勝出,而資訊世界的確是要受訓練才能掌握的。
不要像個小孩一樣訴苦,說工作辛苦,餘錢不多。你要早日結束這樣的「辛苦又而錢不多」的階段,就要努力進修。不要受「有情天」、「有情地」一類口號及流行曲的影響,情從來都不是免費的,直到你證明了自己是值得人對你有情,你才會進入一個有情天地;但在這之前,我恐怕你的資訊世界比上一代的更是一個只講實力而不談情的冷酷世界。記著:一切都要從你證明到自己是值得的時候才開始。
最後,我有點擔心你的心理健康的問題,。有些人在等候接棒的日子捱了許多冤屈氣,受過多方面的苦,因此到了他接棒後,他對自己的下屬施予同等的虐待,結果造成惡性循環,也是中國農村「惡家婆虐小媳婦」的殘忍故事。我希望你能打破此循環,因為無論怎樣說,你都是處在一個新時代,就讓我們有一個既新又快樂的開始吧。
多年前我無意中讀到一篇「新年、新我」的小詩,就把它收入我的資料庫,今天拿出來與你分享,亦以此作這本篇的結束。
新年、新我
日曆撕盡、
塵埃拭淨、
洗不掉的,
是生命上的烙痕——
「在嘲笑中長大,畏首畏尾
在譏評中長大,苛於責人
在疑惑中長大,滿腹狡詐
在敵對中長大,常懷敵意……」
但是,主啊,是生命的主,
可以重用這一團泥——
塑造一個新我。
讓我忘記創傷,
好讓我不怕挫折,昂首前行;
讓我忘記別人對我猜疑,
好讓我不畏怯,行當行的善;
讓我忘記別人的惡意批評,
好讓我心無恨無怨;
讓我忘記別人的白眼、嘲笑,
好讓我前行之時,友愛同儕;
讓我忘記別人的錯失,
好讓我仍寄予希望和信任;
讓我忘記我多麼精明,
好讓我不刻薄挑剔;
讓我忘記我多麼寬容,
好讓我不縱容罪惡。
神聖的主!
願我被重造,在基督耶穌裏成為新人,
以全新的面貌、更純善的品格迎接快樂新年。

V. 喻道材料
本篇道材的喻道材料已加插於上文,例如:
1. 年青才俊未能伸展所長
(參III.E1)
2. 顧毓琇秀的十六字箴言
(參III.E2a)
3. 日本5S課程(參III.E2b)
4. 曾蔭權的領袖論(參III.E2c)
5. 富豪家女得不到工作的價值感(參III.F1)
6. 食肆的嶄新管理法
(參III.F4)

使用建議
本篇道的篇幅很長,講者可按需要選擇使用。